如何把活動的4個環(huán)節(jié)成本控制到最低 - 活動策劃 - 紅星成都活動公司

時間：2020-01-04

一個活動從開始到結(jié)束，總體分為4個環(huán)節(jié)。

主題篇，既要被發(fā)現(xiàn)，也要被傳播
獎勵篇，調(diào)動用戶參與意愿的關(guān)鍵
規(guī)則篇，讓雙方交換更容易達(dá)成
宣傳篇，不是通知用戶，而是打動用戶
成本篇，控制活動成本的四個環(huán)節(jié)
風(fēng)險篇，正確認(rèn)識風(fēng)險，積極擁抱風(fēng)險
數(shù)據(jù)篇，必須了解的數(shù)據(jù)分析方法論
執(zhí)行篇，執(zhí)行的關(guān)鍵在于公共人力資源
復(fù)盤篇，團隊加速成長的秘密

在外行人的眼中，做活動的成本是活動發(fā)放的那些獎勵。

在旁觀者的眼中，做活動的成本是獎勵加開發(fā)活動的時間和精力。

在運營人的眼中，做活動的成本是從開始到結(jié)束所支付的所有腦力和體力。

一個活動從開始到結(jié)束，總體分為4個環(huán)節(jié)。

任何活動始于策劃環(huán)節(jié)，落實于后面的執(zhí)行環(huán)節(jié)（開發(fā)、宣傳、運營），為了自己最初運營目標(biāo)不打折扣，要付出的太多太多，運營是發(fā)起方，其他是協(xié)作方，當(dāng)遇見了問題，所有人會問你怎么辦；當(dāng)其他人遇見一些都不想做或者執(zhí)行不到位的事，也得運營掏出人力資源來填補；當(dāng)出現(xiàn)任何問題，都是運營收拾殘局。

活動從開始到結(jié)束，每個環(huán)節(jié)都在支付成本。

策劃環(huán)節(jié)，考驗運營的業(yè)務(wù)經(jīng)驗積累

不管是做營收還是拉新，往往都是跟公司的年度計劃，季度計劃相關(guān)聯(lián)的，繼而拆解到月計劃，周計劃里。所有的策劃環(huán)節(jié)都是圍繞著一個周期內(nèi)的目標(biāo)而展開的。

除了配合其他部門做用戶新進(jìn)，余下運營部門每天思考的是，以現(xiàn)有的用戶量，如何最大化去完成營收工作，在這一塊，運營是完完全全的主導(dǎo)，其他部門為協(xié)同。

對于配合的部門而言，大部分時候看到的就是一個個具體的執(zhí)行方案。而這一個個的執(zhí)行方案背后，是負(fù)責(zé)人和團隊一起關(guān)在會議里不斷折磨、推翻、舍棄，最終形成的落地執(zhí)行方案。在執(zhí)行的過程中，又可能因為各種原因而不斷調(diào)整迭代。

好的活動策劃，從來都是從無數(shù)選擇中挑選出最合適的一種。有追求的團隊，大約每寫5張紙才能留下1張有用的，每跟4個不同的部門的人員交換信息才能確認(rèn)一套方案的可行性，每進(jìn)行3個小時的會議討論，才能確認(rèn)活動的基礎(chǔ)框架。而沒追求的團隊，支付的智力資源可以極其稀少，照搬競品的節(jié)奏抄就好。

這個過程，就是運營負(fù)責(zé)人，帶著團隊用盡所有的智力和體力資源，絞盡腦汁去努力達(dá)成。

前面的章節(jié)寫到【主題篇】，【獎勵篇】，【規(guī)則篇】通通算作策劃階段要支付的智力資源。在那三篇文章里，要確認(rèn)的問題實在太多。

我們假設(shè)自己設(shè)計出了很多好的方案，但也可能由于執(zhí)行人員的能力不到位而夭折，被迫降級，責(zé)怪他人能力不到位沒有任何意義，考慮好執(zhí)行層面，各個階段的成本，在策劃階段是重中之重的事情。

當(dāng)然，隨著工作經(jīng)驗的積累，團隊的成長，對協(xié)同人員的能力判斷，策劃環(huán)節(jié)所支付的智力資源是可以不斷減少的。

開發(fā)環(huán)節(jié)，考驗運營的開發(fā)協(xié)作能力

不同的活動支付的開發(fā)成本不一樣，有些簡單的，發(fā)布一篇活動案就完事了，比如沖級賽，登錄游戲領(lǐng)禮包，論壇征文等。但是稍微麻煩一些的就需要開發(fā)了，比如預(yù)約和兌換禮包，轉(zhuǎn)盤抽獎，報名、注冊、競猜等。這些活動都涉及到頁面功能開發(fā)和數(shù)據(jù)庫存儲。當(dāng)然，還有很多的活動直接做到游戲內(nèi)置。

有些運營會模仿產(chǎn)品經(jīng)理寫需求文檔，跟跨部門的美術(shù)、程序、測試進(jìn)行溝通，有些則是直接拜托更為專業(yè)的同學(xué)進(jìn)行。寫出讓開發(fā)團隊看得懂的需求文檔絕對是門專業(yè)活，寫完了不算完事，還有后面的需求評審，交互設(shè)計，前后端開發(fā)，運維上線等等等等。

運營掌握開發(fā)知識是必須的，如果興沖沖的設(shè)計一套玩法，開發(fā)說實現(xiàn)有難度有風(fēng)險，然后我們就得被迫重新設(shè)計方案，無形中浪費時間成本。

會寫文檔，跟開發(fā)的溝通會高效，如果不會，則是邊開發(fā)邊補充完善規(guī)則，跨部門之間的協(xié)作成本往往大得超過想象。

有積累的團隊，會把每次開發(fā)的功能模塊盡量模板化，以形成復(fù)用性，對于開發(fā)團隊而言，如果反復(fù)做某個東西（專業(yè)術(shù)語叫造輪子），等于是原地踏步，做苦力，開發(fā)意愿低下。

活動模板如同武器庫，是各個團隊的積累。以抽獎為例，世界上的隨機活動跑不出那幾種類型，一旦模板化，每次只需要更新設(shè)計圖，配置表格即可。武器庫里的東西越多，運營能做的套路就越多。

這一塊的成本，隨著技能的提升，活動模板的建設(shè)而不斷減少。

宣傳環(huán)節(jié)，考驗運營的宣傳規(guī)劃能力

宣傳的重要性不再強調(diào)，這是直接影響活動參與人數(shù)，輻射范圍的一個重要維度，這一塊的工作也是有框架的，我前面的【宣傳篇】章節(jié)里有詳細(xì)介紹。

有些活動宣傳層面的工作，比如營收類和活躍類活動，是由運營人獨立完成，包含搭建宣傳渠道，設(shè)計宣傳文案，控制宣傳節(jié)奏。

有些活動的宣傳，運營無法獨立完成，則需要其他部門協(xié)助完成。

物料、文案、廣告圖，是宣傳內(nèi)容生產(chǎn)層面的，主要由設(shè)計師輸出。

內(nèi)容投放渠道、曝光頻率，營銷資源預(yù)約是執(zhí)行層面的，這類工作則是市場商務(wù)部門協(xié)同工作。

超大型活動的宣傳，往往公司里會指派市場、商務(wù)、品牌、公關(guān)負(fù)責(zé)人配合運營團隊進(jìn)行，小活動則運營人員直接自己搞定。

在超大型活動和小活動之間，往往存在于一些中間地帶，很多時候需要他人幫忙，此時則是考驗安排能力和情商的階段了。做不好安排，一旦出現(xiàn)混亂，反復(fù)折磨他人，情商再高也沒用。有很多的需要他人幫忙的環(huán)節(jié)，人家本來可以準(zhǔn)點下班，自己有本事讓人家額外加班么？

此處預(yù)告后面更新的內(nèi)容【執(zhí)行篇】，如何有效的調(diào)動公共人力資源的工作積極性。

這一塊的成本，隨著工作流程的不斷完善而減少。

運營環(huán)節(jié)，考驗運營的經(jīng)營維護成本

1、因為規(guī)則設(shè)計，支付的經(jīng)營成本

比如征文，選美活動，評選名次的過程就會占據(jù)我們的精力。還有一些競技類比賽類活動，分輪次進(jìn)行的，每輪結(jié)束后，運營人員要做結(jié)果核對，寫戰(zhàn)報結(jié)果，公告晉級選手等。

一個貌似不起眼的問題：0點開始24點結(jié)束，12點開始次日12點結(jié)束，我們到底用哪種？

我的建議：獎勵自動結(jié)算的隨意，如果活動運營的過程中需要投入人力資源，那么建議設(shè)計成中午12點結(jié)束。同理，也不要設(shè)計成周五下班前18:00結(jié)束。

有些活動需要比較長的結(jié)算時間，需要數(shù)據(jù)的同事去提數(shù)據(jù)，然后陪著你驗算結(jié)果，然后你再公布獲獎名單結(jié)算獎勵，如果你設(shè)計24點結(jié)束，那么他們要陪你加班到24點，然后一起忙碌到1點，其實人家心里在罵人，人家憑啥陪你加班？另一方面，我們又要照顧用戶，第一時間公布名單，如果24點結(jié)束，你公布名單應(yīng)該是在凌晨，如果這個時候結(jié)算出了問題，那么再做調(diào)整也是非常麻煩的事，沒有誰愿意晚上出來陪你擦屁股。

同理，一些未曾做過，流程跑得不通暢的新活動，不要嘗試在長假之前上線，如果不穩(wěn)定，長假期間線上活動出了問題，整個協(xié)同配合的團隊都過不好假期。（此處隱藏血淚教訓(xùn)3000字略過不表……）

2、因為結(jié)算方式，支付的發(fā)獎成本

游戲內(nèi)由系統(tǒng)自動結(jié)算的獎勵不在此列，游戲外的頁面活動，有些活動獎勵本身就是禮包CD-KEY的形式兌現(xiàn)，論壇活動你得發(fā)站內(nèi)信吧，頁面活動你得要手機號，然后請平臺的同事通過短信完成CD-KEY發(fā)送。

有些活動都會搭載一些實物和現(xiàn)金獎勵，實物獎勵結(jié)算，在收集用戶地址的過程中，你往往會收集到千奇百怪的地址，然后運營得一個個的去找用戶核對（或請客服協(xié)助），不然無法完成郵寄.

現(xiàn)金獎勵結(jié)算，絕對不是微信支付寶轉(zhuǎn)賬那么簡單，公司一般走財務(wù)匯款勞務(wù)費流程，走內(nèi)部流程逐級審批，需要收集到用戶的銀行卡，要求對方傳真身份證復(fù)印件等麻煩事。

我原來做過的大型競技比賽活動就發(fā)過100臺ipadmini2，能拿到獎勵的都是土豪用戶，統(tǒng)計核對地址的過程就不說了，時值新品上市，采購100臺的流程已經(jīng)走完，有3個土豪用戶們在CEO的微博下留言，說要指定顏色，希望自己加錢升內(nèi)存（16G升32G），CEO為了滿足土豪們逐一允諾，直接打斷了原來已經(jīng)走好的采購流程，從財務(wù)到供應(yīng)商全部重新來，最終為了那3個用戶，其他97個用戶最終拿到實物的時間，距離預(yù)期整整晚了1個半月。

現(xiàn)在回頭來看，這件事非常蠢（比如多為那些用戶采購指定的3臺嘛，但當(dāng)時就是采購規(guī)則和政策條件不允許，這一塊的操辦人是財務(wù)部門，運營無法更改政策），我們有很多種方式規(guī)避或解決掉這個問題，但是在當(dāng)時的實際情況中，各部門信息不同步，承諾就要做到，流程不可逆等原因，就導(dǎo)致了這種事情的發(fā)生，這一段是我的親身經(jīng)歷，印象深刻又無可奈何。

所有的事情，在后面看來都是顯得此前的行為非常蠢，但是當(dāng)時發(fā)生的時候，確實是各種各樣原因交織在一起導(dǎo)致的，我們只能當(dāng)事后諸葛亮。

所有的維護成本，都取決于此前的策劃，在設(shè)計活動的過程中，留足時間，這些也不算什么了，但最糟糕的是，由于意外引發(fā)的成本。

3、因為意外情況，引發(fā)的維護成本

盡管我們仔細(xì)檢查，認(rèn)真測試，但是活動難免會出意外，不管是自己主觀造成的意外，還是因為其他原因引發(fā)的，都由此前的活動負(fù)責(zé)人來收尾。

不管你的活動規(guī)則寫得多么好，總有一些用戶提出疑問，這種情況是常態(tài)，超過一定面積的反饋，就得不斷的補充迭代，解釋說明。還有一些用戶，規(guī)則放在那里根本不看，參與過程中遇見了問題就過來問我們，針對這類情況，要么運營充當(dāng)客服回答問題，要么事先做一個FAQ培訓(xùn)客服同學(xué)，讓他們協(xié)助答疑。這些事情，均消耗我們的時間和精力。

遇見了業(yè)務(wù)能力菜的開發(fā)人員，活動就容易BUG，只能是臨時維護修訂。有些并非BUG，比如訪問遲緩，瀏覽器不兼容，分辨率問題，未做負(fù)載均衡，扛不住并發(fā)壓力等等一系列的體驗問題……

任何一個環(huán)節(jié)上沒控制好，就會造成不可控的風(fēng)險，最大的成本從來不是金錢成本，而是犯錯賠進(jìn)去的人力資源成本，以及為了彌補錯誤而浪費的時間機會成本。

意外之所以叫意外，就是自己不可預(yù)料的。這些可能出現(xiàn)的意外，想要規(guī)避，純吃經(jīng)驗，我會專門在后面的【風(fēng)險篇】里詳細(xì)介紹。

上述內(nèi)容都與活動中的各項成本有關(guān)，旨在幫助大家建立一種成本上的意識形態(tài)。文末，談?wù)劷M織運轉(zhuǎn)中的提升效率，降低成本的方法論。

人人都想提升效率，降低成本

我們每天的時間被各種事情拆分，落實到日常工作中，是會議室里頭腦風(fēng)暴，工位上的文檔撰寫，各種場合下的溝通協(xié)作執(zhí)行……

我們都知道，任何脫離成本，談?wù)撡|(zhì)量都是耍流氓。

幾乎每個管理者都在強調(diào)高效，如果嘴巴上勤奮，實際工作偷懶，那就只是管理者的一廂情愿。每個人都有追求高效的主觀意愿，問題是如何做呢？一味的強調(diào)指導(dǎo)思想，對于實際業(yè)務(wù)操作沒有任何幫助。

每個工作到一定年份的從業(yè)者，心中一定要有2個框架，一個是效能框架，一個是業(yè)務(wù)框架。

效能框架指的是，每次做事情的時候，調(diào)用/消耗了公司多少資源？花費了多長時間？最終取得什么樣的質(zhì)量結(jié)果？心中總是得有點數(shù)的。

放在活動場景中，質(zhì)量（活動KPI）擺在那里，降低成本的唯一方式，就是提升效率，即用更少的人力資源，更短的時間交付更好的結(jié)果，每個管理者強調(diào)高效應(yīng)當(dāng)從這三個角度出發(fā)。

業(yè)務(wù)框架用通俗的話來解釋，就是部門業(yè)務(wù)操作手冊。

每個部門又有其負(fù)責(zé)的各業(yè)務(wù)模塊；每個業(yè)務(wù)模塊又能（像本文一樣）被拆解成各種環(huán)節(jié)；每個環(huán)節(jié)又可以再次被拆解成各種執(zhí)行細(xì)節(jié)。這種拆分的過程，就是搭建業(yè)務(wù)框架的過程。

為此在編寫部門手冊的時候，不光光是要告訴大家怎么做，還要提供過往的經(jīng)驗心得，易錯點和解決方案（絕大多數(shù)人沒意愿，沒能力完成），這是一個困難事，但是做成了會很有成就，這也是一個管理者成為甩手掌柜的必要條件，同時也是自己的核心競爭力。

效能框架和業(yè)務(wù)框架互為因果，互相迭代，經(jīng)驗淺的人沒有業(yè)務(wù)框架，但做事的時候可以用效能框架思考問題，經(jīng)過工作經(jīng)驗的積累，慢慢就能夠打造出業(yè)務(wù)框架了。心中有業(yè)務(wù)框架的人，再經(jīng)過效能框架的反復(fù)驗證，做什么都是信心十足。