裂變拉新不應(yīng)該是運(yùn)營的唯一工作，做用戶增長也不等于是裂變。用戶增長在考慮增量的同時(shí)更要考慮存量的問題。公司想要做用戶增長，需要結(jié)合實(shí)際特征、所處環(huán)境具體討論。

也不知道從什么時(shí)候開始，?搞裂變、玩引流似乎成了很多社群運(yùn)營跟所謂用戶運(yùn)營的標(biāo)配技能了，加上增長黑客title的加持，整個(gè)運(yùn)營圈鋪天蓋地的在談裂變玩法。

這兩年有不少知名大佬給出過關(guān)于做增長的方法論及實(shí)操案例， 而且有不少是很好的干貨， 這個(gè)本身是好事，但這個(gè)氛圍很怪，怪就怪在很多公司仍然認(rèn)為做增長就有拉新的黑客作用。

比如跟教培行業(yè)的運(yùn)營聊， 在用戶運(yùn)營方面的玩法有什么理解?；径际侨蝿?wù)寶漲粉，然后送試聽課轉(zhuǎn)化，甚至有些會偏執(zhí)到認(rèn)為做裂變就是增長運(yùn)營的核心，做過裂變就等于會做增長。

于是乎江湖上也興起了各種關(guān)于教你：如何低成本實(shí)現(xiàn)爆發(fā)式裂變增長，如何實(shí)現(xiàn)30天從零打造百萬級用戶秘籍，如同五毛錢打造3D特效般的策略……

這里想說： 操盤者想方設(shè)法低成本割用戶韭菜的同時(shí)，他們又何嘗不是鼓吹者盤里的韭菜？

為什么建議初步成長期，別只盯在裂變拉新這件事情上？

據(jù)我所知，有很多剛?cè)胄胁痪眠\(yùn)營每天的工作內(nèi)容， 就是圍繞在活動裂變及社群裂變上，大量研究得是活動裂變玩法、社群裂變工具這些技巧層面的東西。

看似在用戶增長方面有了不少實(shí)操心得，但實(shí)際你的價(jià)值面也在變窄。 難道下個(gè)階段、下份工作接著做做活動、搞搞社群？ 這里說幾點(diǎn)我的看法。

（1）不要只看表象上這兩年，做增長的運(yùn)營崗位剛性需求極高，但行業(yè)整體對于做增長的理解以及實(shí)際的需求，第一要素仍然是希望你是一針特效藥，能夠四兩撥千斤，花最少的錢引更多的流；

當(dāng)這個(gè)第一要素的KPI滿足不了時(shí)，是根本沒辦法理想化的去做用戶價(jià)值全鏈路增長的。 同時(shí)，越是看似流量紅利危機(jī)風(fēng)氣盛行，留存轉(zhuǎn)化及變現(xiàn)就越顯得重要，機(jī)會就越大，沒有任何產(chǎn)品、任何企業(yè)可以繞過這環(huán)，你的價(jià)值可以遠(yuǎn)不止于拉新這件事。

（2）所有的裂變玩法都只是非長效性戰(zhàn)術(shù)表征的手段，最終仍然要回歸到裂變拉新帶來的用戶能否有效的留存或產(chǎn)生更高的價(jià)值（有興趣的同學(xué)可以去鉆研一下支付寶這兩年在用戶留存及價(jià)值延伸上做的一系列新場景）。

當(dāng)大家都在一個(gè)池子里扎堆去做的時(shí)候，再巧妙的方式都必然產(chǎn)生泡沫，而資本必看的一件事情就是泡沫散開之后才是這個(gè)池子實(shí)際的有效容量，?大家可以聯(lián)想一下淘集集的從興起到巔峰再到?jīng)]落的過程。

（3）從個(gè)人職業(yè)發(fā)展及目前國內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)環(huán)境的角度來看，也不見得是件好事，為啥？因?yàn)樨?fù)責(zé)非付費(fèi)拉新的資源配置是最敏感、最脆弱的。 這個(gè)咋理解？

如果一個(gè)負(fù)責(zé)增長的團(tuán)隊(duì)人數(shù)擴(kuò)大，就勢必導(dǎo)致拉新成本直接固定拔高， 一旦在某個(gè)周期失利，?則平衡就會被打破。但現(xiàn)實(shí)是大多數(shù)的公司并不會愿意持續(xù)為之買單，目前絕大多數(shù)設(shè)有增長崗位的企業(yè)，實(shí)際上也都只是配置了1-2名人員在試錯(cuò)。

而做增長核心是圍繞不同的關(guān)鍵增長目標(biāo)，對增長策略進(jìn)行一種快速嘗試、快速跑通的團(tuán)隊(duì)協(xié)作的形式，是非常依賴公司老板或領(lǐng)導(dǎo)需要有足夠強(qiáng)的意識跟決心去做好這件事情。這樣的情況下，你又怎么確保能夠有足夠的空間去支撐你想做的事情？

準(zhǔn)備進(jìn)新公司負(fù)責(zé)增長，怎么避免踩坑

做用戶增長，其他咱們先不談，最最關(guān)鍵是老板或者高層領(lǐng)導(dǎo)要明白是怎么一回事兒，就算老板或領(lǐng)導(dǎo)是技術(shù)出身，跟運(yùn)營增長完全不搭邊，但至少得有支持從業(yè)務(wù)端到產(chǎn)品端再到用戶端，全鏈的去做好這件事的態(tài)度跟決心，而不是你自個(gè)在那自嗨。

怎么判斷老板他們有沒有這個(gè)態(tài)度跟決心？

一是可以從面試這個(gè)方面，如果你連面試過程都沒見到過老板甚至連關(guān)鍵的高層也沒有，那基本上沒戲，因?yàn)樽鰧κ碌那疤崾怯煤萌恕?/p>

二是可以從有沒有設(shè)定相關(guān)的人員與機(jī)制，可以是現(xiàn)在只有你一個(gè)，但得有給到你明確的人員配置或內(nèi)部協(xié)作的人選。

三是看公司對當(dāng)下最明確核心增長指標(biāo)訴求是啥？ 是拉新量還是留存率還是活躍度？ 如果一個(gè)勁的只跟你談拉新，那你之后難受得日子可真就多了去了。比如下圖這種

還有一點(diǎn)也是很重要客觀的因素，公司的發(fā)展階段及業(yè)務(wù)特性是否具備做增長的基礎(chǔ)能力。公司的發(fā)展階段能從哪些方面影響到你做增長？

最典型也是最常見的就是底層數(shù)據(jù)能力，有很多公司因?yàn)橹暗姆N種原因，壓根就沒有對產(chǎn)品&用戶數(shù)據(jù)重視過，沒有全埋點(diǎn)、沒有user info數(shù)據(jù)、沒有報(bào)表系統(tǒng)….. 你咋玩？

但最難受的還是人，公司的發(fā)展階段很大程度上決定了員工的能力高度與職業(yè)素養(yǎng)，你跟一堆思維玩不是一個(gè)level，認(rèn)知不在一個(gè)頻道的人一起搞增長，外加還說要形成SOP，這場面想想就很酸爽……

最后是業(yè)務(wù)特性，這個(gè)比較復(fù)雜我這就單拿B端業(yè)務(wù)類型的企業(yè)來說吧， 引用一段有贊白鴉的語錄截圖，然后留給你們自行揣摩。

公司讓你接手做增長怎么辦

增長要不要做， 其實(shí)很多時(shí)候老板比我們個(gè)人更為焦慮，焦慮得是別人都在做，外加上這兩年下沉、私域這些概念的興起更是加劇了這種狀態(tài)。

我有幾位朋友都遇到了老板突然想成立一個(gè)增長小組，想讓他們牽頭去做這件事，可他們對此卻不是那么的樂觀或者積極。

如果讀者中也有遇到過這種情況，先不急著評論到底接手做還是不做，我們來理一理增長的兩大特征，再反推到所處的環(huán)境去看。

唯一性重要指標(biāo)

北極星指標(biāo)，又叫做唯一重要的指標(biāo)，?這個(gè)很多人都知道。增長大佬曲卉在其書中對它的解釋是：之所以叫北極星指標(biāo)，是因?yàn)檫@個(gè)指標(biāo)一旦確立，就像北極星一樣，高高閃耀在天空中，指引著全公司上上下下，向著同一個(gè)方向邁進(jìn)。也就是說它有著最高的優(yōu)先級以及對增長的全盤關(guān)鍵的指導(dǎo)性。

這個(gè)尷尬的地方在于很多公司似乎從來就沒有明確的“北極星指標(biāo)”，換句話說，如果老板期望里面是啥都想拔高，但是卻沒有辦法制定的最高優(yōu)先級指標(biāo)，即使有也沒做到不受其他因素的干擾。

快速試驗(yàn)，快速迭代

做增長實(shí)際上是圍繞業(yè)務(wù)端、產(chǎn)品端、用戶運(yùn)營端、營銷層面等整合并快速實(shí)驗(yàn)的過程，以找到最有效的業(yè)務(wù)增長方式。

目前確實(shí)有不少公司也確實(shí)是這樣做了，AB測試，快速迭代，并且做得還挺好。?但很大程度上這里頭是有幸存者偏差的， 因?yàn)樵鲩L黑客是需要大量持續(xù)的實(shí)驗(yàn)，大公司可以承擔(dān)這樣的風(fēng)險(xiǎn)和成本，并且在實(shí)驗(yàn)的過程中有足夠的豐富數(shù)據(jù)作為指導(dǎo)，但其他普通的企業(yè)甚至是初創(chuàng)企業(yè)呢？

拿最基本的裂變活動來講，也同樣需要聯(lián)動產(chǎn)品、設(shè)計(jì)、開發(fā)資源去做事兒，即使在裂變上的小盤面確實(shí)有增長但卻無法帶動大盤，扭轉(zhuǎn)不了大盤的下跌的情況比比皆是，因?yàn)檫@些資源無論是多是少，時(shí)間是長是短，都在一定程度影響到了原本的主線上的人力資源。

寫在最后

回到我們上面說的，結(jié)合實(shí)際場景理一理增長黑客的兩大特征，再反推到公司讓你接手做增長要不要做。

最后來總結(jié)下：

1. 公司在增長端上能不能給出明確的增長北極星指標(biāo)，如果可以，公司是否能做到讓增長團(tuán)隊(duì)一定程度上脫離主線業(yè)務(wù)KPI的壓力下進(jìn)行，如果答案是否，那已經(jīng)背離了快速試驗(yàn)，快速迭代。
2. 增長實(shí)驗(yàn)的數(shù)據(jù)首先是用于指導(dǎo)，而不是目標(biāo)，更不能是KPI！換句話說，增長實(shí)驗(yàn)的數(shù)據(jù)是用于驅(qū)動實(shí)驗(yàn)向?qū)嶋H落地的指導(dǎo)條件，而不是一開始就背著某一次實(shí)驗(yàn)要完成多大的增幅指標(biāo)去做。
3. 增長的主要方向不僅要朝著增量走，更可以是面向存量。

以上三條，你的老板、領(lǐng)導(dǎo)、你自己有無這樣的意識？

作者：RockLee

來源：RockLee