如果你是一名廣告策劃，下面說的就是你：

在周五下班前，你郵箱里接到了客戶經(jīng)理發(fā)來的brief，客戶背景信息十分模糊，只有一點(diǎn)十分明確：周一提案；

于是，你推掉了周末的閨蜜趴，收斂了抱怨和失落，在周日晚上11點(diǎn)提交了了方案。在12點(diǎn)即將睡去時(shí)，客戶經(jīng)理在微信群里說客戶更新了需求。于是，已經(jīng)洗漱完畢的你再次打開了PPT；

一夜之后，你空著肚子改完最后一個(gè)數(shù)字，出門趕赴客戶公司提案。提案時(shí)間在上午9:00，客戶在海淀，而你在朝陽，為了不遲到你只好先坐地鐵再打的；

提案現(xiàn)場(chǎng)沒有你預(yù)想的“刀光劍影”，聽提案的客戶只來了一個(gè)人，全程一半時(shí)間在玩手機(jī)，催促你快點(diǎn)過掉趨勢(shì)分析、創(chuàng)意推導(dǎo)，說就想看看資源報(bào)價(jià)……

以上，就是中國(guó)廣告策劃這個(gè)職業(yè)的日常，這種生活像一個(gè)魔咒一樣，在一天天輪回。

開季度復(fù)盤會(huì)時(shí)，業(yè)務(wù)部門常常感謝策劃的辛苦付出：“感謝策劃同學(xué)為我們輸送彈藥！”你心里冷笑一聲：“什么彈藥！不就是你們的炮灰嗎？”

目下，在中國(guó)大部分的廣告公司中，策劃部都是一種“消耗品”，業(yè)務(wù)部門是利用策劃去“扎客戶”，而不是利用策劃為公司和客戶創(chuàng)造實(shí)際價(jià)值。

為什么有些策劃的價(jià)值感很弱？為什么你變成了公司的炮灰？這個(gè)問題我的答案是：因?yàn)榇蠖鄶?shù)策劃，只是在支持業(yè)務(wù)，而不是驅(qū)動(dòng)業(yè)務(wù)。 

一、不是加油站，而是發(fā)動(dòng)機(jī)

任何一家公司都有支持部門和驅(qū)動(dòng)部門。驅(qū)動(dòng)部門是指那些能決定公司業(yè)績(jī)走向的部門，而支持部門則是那些輔助驅(qū)動(dòng)部門、支持他們工作的部門。

例如，在谷歌公司，驅(qū)動(dòng)部門應(yīng)該是技術(shù)部，支持部門是商業(yè)化部、人力資源部、財(cái)務(wù)部等。

但如果是一家礦泉水企業(yè)呢？驅(qū)動(dòng)部門應(yīng)該是銷售部，支持部門是市場(chǎng)部等，因?yàn)榈V泉水一旦生產(chǎn)出來，就無需做大的調(diào)整。

但是我們要知道，驅(qū)動(dòng)部門和支持部門往往不是一成不變的，要看誰在最終引領(lǐng)公司業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)，兩者的角色可能調(diào)換。

喬布斯在接受媒體采訪時(shí)，曾攻擊微軟的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)。他說微軟之所以做不出偉大的產(chǎn)品，是因?yàn)楣臼怯射N售部掌權(quán)的。而銷售的職業(yè)思維是迎合市場(chǎng)，而不是引領(lǐng)市場(chǎng)，所以微軟的產(chǎn)品像屎一樣。

后來，我們都知道，蘋果的市場(chǎng)并不是由銷售部驅(qū)動(dòng)的，而是由產(chǎn)品部驅(qū)動(dòng)的。蘋果的成功引領(lǐng)了全球眾多企業(yè)開始關(guān)注產(chǎn)品體驗(yàn)，甚至它捧紅了產(chǎn)品經(jīng)理這個(gè)崗位。
你看，同樣是電子科技公司，蘋果和微軟的驅(qū)動(dòng)部門是完全不一樣的。那么廣告公司的驅(qū)動(dòng)部門和支持部門都是哪個(gè)呢？可能是業(yè)務(wù)部門，也可能是創(chuàng)意或策略部門。具體的原因，可以看我的另一篇文章廣告公司“死在路上”的四個(gè)原因。

但無論是哪個(gè)部門，方案完成之后的修改權(quán)限卻業(yè)務(wù)部手里，策劃如同代孕了一個(gè)孩子，孩子出生后，卻要被別人認(rèn)養(yǎng)。

“客戶說，想要加入短視頻媒體”

“客戶說，事件營(yíng)銷燒錢自嗨，刪除吧”

“客戶說，方案太平庸，希望創(chuàng)新些”

即便這些原則只是銷售們從客戶那里聽來的只言片語，或者只是銷售對(duì)于客戶的主觀判斷，但策劃卻必須修正。如果一名策劃堅(jiān)持自己的“策略原則”，與業(yè)務(wù)部據(jù)理力爭(zhēng)，那么在這場(chǎng)博弈中，99%落敗的是策劃。為什么受傷的總是策劃？因?yàn)槟銢]有對(duì)最終業(yè)績(jī)負(fù)責(zé)。

一切部門之間的對(duì)抗，都是因?yàn)榱?chǎng)不同。但公司衡量一切問題的標(biāo)準(zhǔn)只有一個(gè)，那就是業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)。業(yè)務(wù)部的每個(gè)細(xì)胞都是對(duì)業(yè)績(jī)負(fù)責(zé)的，而策劃呢？你可能對(duì)情懷負(fù)責(zé)、對(duì)專業(yè)負(fù)責(zé)、甚至對(duì)真理負(fù)責(zé)，但看上去你就是對(duì)業(yè)績(jī)不負(fù)責(zé)。

這就是廣告策劃這個(gè)崗位，之所以讓你覺得“沒價(jià)值”的根本原因。但這并不是廣告策劃的職業(yè)宿命，“逆天改命”的關(guān)鍵在于：我們要努力成為發(fā)動(dòng)機(jī)，而不是加油站。

“加油站”意味著你是以消耗自己為代價(jià)，從而驅(qū)動(dòng)汽車前進(jìn)的；

“發(fā)動(dòng)機(jī)”的意思是你是可以持續(xù)工作的，你是一輛汽車的動(dòng)力之源。

那么廣告策劃如何對(duì)業(yè)績(jī)負(fù)責(zé)，從而驅(qū)動(dòng)公司業(yè)務(wù)呢？我們首先要做的是：用業(yè)務(wù)思維重新考慮我們的方案。

二、不止專業(yè)策劃，也要生意策劃

作為一名成熟的廣告策劃，產(chǎn)出任何一個(gè)方案，需要洞察三個(gè)層次的問題：

• 行業(yè)與競(jìng)品分析

• 目標(biāo)消費(fèi)者分析

• 傳播環(huán)境分析

但如果你要做一名對(duì)業(yè)績(jī)負(fù)責(zé)的廣告策劃，你就不能只考慮這些問題。這些問題只會(huì)讓我們做出一個(gè)專業(yè)策劃案，如果你要對(duì)業(yè)績(jī)負(fù)責(zé)，你還要做出生意策劃案。

當(dāng)我們打算對(duì)公司業(yè)績(jī)徹底負(fù)責(zé)時(shí)，我們就必須在接手策劃方案時(shí)，考慮以下幾個(gè)問題：

1、客戶的決策架構(gòu)

為什么要知道客戶的決策架構(gòu)？因?yàn)閺V告策略不像媒介采購(gòu)，無法通過報(bào)價(jià)的高低，去做出客觀判斷。策略、創(chuàng)意、乃至邏輯，好與壞完全取決于人的主觀判斷。我們只有知道方案要交到誰的手里，這些人判斷方案的標(biāo)準(zhǔn)到底是什么，我們才能有的放矢。

案例（一）

客戶是某個(gè)福建本土企業(yè)，這類企業(yè)的特點(diǎn)是老板決策，市場(chǎng)部的話語權(quán)一般不高。那么你在做方案時(shí)，就必須考慮那位老板對(duì)于廣告概念和廣告產(chǎn)品的認(rèn)知程度。

如果你的方案上來談的是DMP，DSP，RTB，PMP這些媒介術(shù)語，滿篇幅的話術(shù)都是私域流量、社交裂變、流量池，那么你除了換來對(duì)方的一臉茫然，你不會(huì)得到任何良性反饋。因?yàn)闆]有老板會(huì)花錢買一個(gè)他看不懂的東西。

案例（二）

一家廣告公司曾給一個(gè)全球企業(yè)做年度媒介規(guī)劃，匯報(bào)對(duì)象一位中國(guó)區(qū)的媒介總監(jiān)。

起先做了一版120頁的方案，媒介總監(jiān)給的意見是：方案縮減到30頁以內(nèi)，且每一頁都要有數(shù)據(jù)證明。為什么客戶有這樣的反應(yīng)？因?yàn)閲?guó)際化公司實(shí)際的掌舵者大多是老外，中國(guó)區(qū)的總監(jiān)一般要向總部去申請(qǐng)預(yù)算，而外國(guó)人普遍更認(rèn)數(shù)據(jù)。

2、方案的打開環(huán)境

首先，方案的提報(bào)環(huán)境會(huì)決定方案的表達(dá)。你的方案只是被閱讀，還是會(huì)有面對(duì)面的提案？如果提案，是面對(duì)市場(chǎng)部，還是其他部門也參與？這些因素都會(huì)影響方案被認(rèn)可的幾率。

如果是用來閱讀的方案，就要在PPT里詳細(xì)說明你的意圖，盡量多文字、多備注，因?yàn)閷?duì)方無法聽人講解，方案要降低閱讀者的理解難度。

如果方案是用來提報(bào)的，那么方案則要盡量視覺化表達(dá)，用PPT上的視覺去抓住聽案人的注意力，用你的口述去補(bǔ)充細(xì)節(jié)。因?yàn)樘岚傅臅r(shí)候，聽案人距離PPT較遠(yuǎn)，無法看清上面的所有文字，而你的講解和文字往往還會(huì)相互干擾客戶的注意力。

也就是說，要提報(bào)的方案實(shí)際上是由兩部分組成：你+PPT=一個(gè)完整的方案。

比如，你在某個(gè)公司的小會(huì)議室提案，雙方擠在一張1米寬的圓桌上，聽案人只有一兩個(gè)人，這種距離不是一對(duì)多的演講距離，而是面對(duì)面的交流距離。對(duì)方會(huì)有很強(qiáng)的交流欲望，我們得邊講解邊互動(dòng)，方案要設(shè)計(jì)一些討論環(huán)節(jié)，不適合講太過深?yuàn)W的理論。

但如果我們面對(duì)一場(chǎng)正式招標(biāo)，我們處在一間大會(huì)議里，對(duì)面坐滿了各個(gè)事業(yè)部的負(fù)責(zé)人，我們的方案就要兼顧各個(gè)事業(yè)部的利益。面對(duì)財(cái)務(wù)部強(qiáng)調(diào)公司的資金實(shí)力，面對(duì)市場(chǎng)部強(qiáng)調(diào)過往的實(shí)操經(jīng)驗(yàn)，面對(duì)銷售大區(qū)經(jīng)理強(qiáng)調(diào)方案的市場(chǎng)動(dòng)銷力，面對(duì)事業(yè)部高管強(qiáng)調(diào)方案的戰(zhàn)略意圖……

所以，方案的打開環(huán)境會(huì)決定方案的形態(tài)，是要寫成一本“小說”？拍成一部“電影”？或者是一場(chǎng)“人物訪談”？還是一部多角色的“戲劇”。

3、你了解過自己方案的“真實(shí)功能”嗎？

廣告策劃常常高估方案在成功簽單這件事上的比重。大家經(jīng)常把客戶簽約與否，歸結(jié)為兩個(gè)原因：

1）我們的方案是否足夠好

2）銷售客勤關(guān)系到不到位

其實(shí)，一個(gè)客戶選擇一家廣告公司合作，原因往往是復(fù)雜的，這么二元論地去看待問題，你就很傻很天真了。如果你在甲方市場(chǎng)部任職過，或者你也做過一線的業(yè)務(wù)工作，你就會(huì)發(fā)現(xiàn)客戶選擇合作方的原因往往是你意想不到的。

案例（一）

在一次年度比稿中，某家創(chuàng)意公司的方案得了總評(píng)分第一，廣告公司以為自己憑專業(yè)實(shí)力取勝。但甲方私下說的是，因?yàn)檫@家公司的方案做了300頁，念在他們“態(tài)度最端正”，所以選了他們。

案例（二）

某個(gè)國(guó)際客戶組織比稿，一家本土公司居然打敗了服務(wù)客戶3年的2家4A公司，第一次贏得了國(guó)際業(yè)務(wù)。業(yè)務(wù)部門總結(jié)取勝的理由是：因?yàn)檫@家公司的市場(chǎng)VP今年剛來，想洗掉上一任市場(chǎng)部的關(guān)系公司，所以選了我們。

銷售在發(fā)起一個(gè)brief時(shí)，或者客戶和廣告公司溝通一個(gè)方案需求時(shí)，他們的目的往往并不單純。很多時(shí)候，他們并不是想要一個(gè)單純對(duì)品牌有指導(dǎo)價(jià)值的方案，這背后摻雜著很多附加目的，這些隱藏在背后的“目的”也會(huì)決定方案的撰寫方式，這些目的包括：

• 銷售想用你的方案約到關(guān)鍵決策人

• 方案是為了建立專業(yè)印象，入圍客戶的供應(yīng)商體系

• 市場(chǎng)部想用你的方案向公司爭(zhēng)取預(yù)算

• 甲方想用你的方案替代她自己的部分工作

• 方案是為了引導(dǎo)客戶的招標(biāo)內(nèi)容，讓客戶在你公司擅長(zhǎng)的領(lǐng)域做規(guī)劃

這里面任何一項(xiàng)附加目的，都會(huì)決定策劃方案是被駁回重寫，還是大受贊揚(yáng)。例如，上述第二點(diǎn)“方案是為了建立專業(yè)印象，入圍客戶的供應(yīng)商體系”是這個(gè)brief的真實(shí)目的，那么你的方案就要強(qiáng)化公司的實(shí)力，增加案例的展示，強(qiáng)化你們過往的服務(wù)經(jīng)驗(yàn)，而不是僅僅做策略規(guī)劃，扣執(zhí)行報(bào)價(jià)的數(shù)字。

如果一個(gè)策劃學(xué)會(huì)用銷售思維做方案，他的方案將擁有更寬廣的視野，但同時(shí)，他的方案也極有可能變成一坨屎。
為什么會(huì)這樣？因?yàn)橐粋€(gè)策劃如果既要考慮渠道、消費(fèi)者、創(chuàng)意、策略、媒介、價(jià)格，又要兼顧各種復(fù)雜的人性計(jì)算，方案的邏輯極容易在各種顧慮中被撕扯得支離破碎。

所以，很多新手策劃不是被繁重的brief壓垮的，而是被一個(gè)brief下各式各樣無序的要求逼瘋的。

很顯然，考慮的更多、更周密并不能從根本上改變職業(yè)炮灰的事實(shí)，讓我們回到最初的結(jié)論上：大多數(shù)策劃，只是在支持業(yè)務(wù)，而不是驅(qū)動(dòng)業(yè)務(wù)。

這句話的關(guān)鍵，在于“驅(qū)動(dòng)”業(yè)務(wù)。所謂驅(qū)動(dòng)，就是策劃要設(shè)法化被動(dòng)為主動(dòng)，在業(yè)務(wù)推進(jìn)中，擁有更多的話語權(quán)。

三、不是爭(zhēng)取平權(quán)，而是建立話語權(quán)

近幾年，廣告公司總是想和甲方客戶平等對(duì)話，例如建立聯(lián)盟，提倡付費(fèi)比稿，希望行業(yè)向著良性的方向發(fā)展。我認(rèn)為廣告行業(yè)在不斷爭(zhēng)取平權(quán)的同時(shí)，更應(yīng)該建立話語權(quán)。

爭(zhēng)取“話語權(quán)”不是讓策劃揭竿起義，搞人事斗爭(zhēng)，而是要從專業(yè)層能反向推進(jìn)業(yè)務(wù)，幫助業(yè)務(wù)部更系統(tǒng)、更高效地簽單。

想要更好地驅(qū)動(dòng)業(yè)務(wù)，那么策劃部還要補(bǔ)齊三個(gè)方面的功能：

1、設(shè)計(jì)公司的產(chǎn)品線，反向引導(dǎo)銷售的售賣

99%的廣告公司是沒有自己的資源的，所以廣告公司才叫Agency（代理），也就是廣告公司是代理甲方市場(chǎng)部的一部分職能。

企業(yè)在尋找Agency，或者Agency開拓客戶時(shí)，彼此的第一次見面，聊得就只有兩個(gè)問題：

企業(yè)：你到底能干嘛？

Agency：你到底想干嘛？

如果雙方的對(duì)上號(hào)了，那么生意就可以推進(jìn)下去。但大部分廣告公司在介紹業(yè)務(wù)時(shí)，一般會(huì)說我有什么樣的資源，操作過什么樣的案例，服務(wù)過什么樣的客戶……

但這種說辭只是自說自話，也就是他們沒有以客戶視角來介紹自己能干嘛。如果按照客戶視角出發(fā)，我們應(yīng)該模擬客戶的需求場(chǎng)景，再結(jié)合自身優(yōu)勢(shì)，去設(shè)計(jì)自己的業(yè)務(wù)線。例如，我曾把公司的業(yè)務(wù)線，分成了幾大場(chǎng)景需求：

• IP合作

• 代言人推廣

• 新品上市/品牌喚新

• 節(jié)點(diǎn)促銷

• 年度/季度規(guī)劃

這幾大場(chǎng)景基本囊括了客戶的常規(guī)需求點(diǎn)，我希望公司銷售在推進(jìn)業(yè)務(wù)時(shí)，能明確說出自己能幫助客戶提供哪些服務(wù)。

2、從開發(fā)客戶的步驟上，設(shè)計(jì)方案類型系統(tǒng)

業(yè)務(wù)部在推進(jìn)客戶時(shí)，大致的有四個(gè)開發(fā)周期，分別是：需求探索期、需求牽引期、深化服務(wù)期和需求挖掘期。

需求探索期

就是業(yè)務(wù)在初步接觸客戶時(shí)，他可能需要借助一些工具去摸清客戶的真實(shí)需求。我們不要天真地以為客戶可以講清楚他的需求，他只能講出他的基本需求，很多細(xì)枝末節(jié)要在一個(gè)具體的事上碰撞，才能明白對(duì)方完整的想法。這個(gè)時(shí)期的方案，可能不在于精而在于雜，要同時(shí)發(fā)出多個(gè)“信號(hào)”，看客戶對(duì)哪個(gè)信號(hào)反響最大。

需求牽引期

就是明晰客戶需求后，廣告公司必須設(shè)法引導(dǎo)客戶向正確的路線上走，或者向你擅長(zhǎng)的領(lǐng)域上引導(dǎo)。這個(gè)時(shí)期的方案，是要和客戶溝通營(yíng)銷邏輯、操作經(jīng)驗(yàn)、采購(gòu)資源，管理客戶的預(yù)期，讓客戶和自己都不要跑偏。

深化服務(wù)期

當(dāng)一個(gè)客戶和我們簽約之后，我們要在服務(wù)過程中，不斷調(diào)整、優(yōu)化之前的策略，讓策略可以完美地落地。這個(gè)時(shí)期的方案，是幫助客戶分析、決策的。因?yàn)閳?zhí)行中的任何風(fēng)吹草動(dòng)都會(huì)“驚”到客戶，讓客戶或者客戶公司內(nèi)部的人質(zhì)疑這次合作。我們要從策略上，幫助客戶建立信心，避開執(zhí)行中的陷阱。

需求發(fā)掘期

如果雙方的第一次合作還算愉快，廣告公司就要爭(zhēng)取第二次、第三次合作，我們就要挖掘客戶的其他需求。這個(gè)時(shí)期的方案，一定要建立在上一輪的服務(wù)經(jīng)驗(yàn)之上，這樣策略上是順承的，而且給競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手樹立了很高的進(jìn)入門檻；再者，方案要從更宏觀、更長(zhǎng)遠(yuǎn)的視角提供策略，讓客戶看到更寬廣、更多元的合作可能性。

3、從理論高度上，設(shè)計(jì)公司的營(yíng)銷模型

廣告公司的營(yíng)銷模型有什么意義？模型就是精編版的方法論，好比小孩子在學(xué)數(shù)學(xué)時(shí)，乘法口訣的意義要大過名師專家。優(yōu)秀的公司在營(yíng)銷層面都會(huì)建立自己的模型，模型可以讓公司新人迅速認(rèn)知自己的知識(shí)資產(chǎn)，更方便讓社會(huì)迅速認(rèn)知自己的專業(yè)特色。

比如：在咨詢公司里，華與華的營(yíng)銷模型是“超級(jí)符號(hào)”理論，原理有十六個(gè)字“文化母體、購(gòu)買理由、超級(jí)符號(hào)和貨架思維”；

在互聯(lián)網(wǎng)媒體里，阿里的營(yíng)銷模型是“全域營(yíng)銷”理論，客戶在阿里體系里的營(yíng)銷路徑被濃縮為四個(gè)字母A——I——P——L（認(rèn)知——興趣——購(gòu)買——忠誠(chéng)）；

在廣告公司里，奧美的營(yíng)銷模型是“360°品牌管家”，品牌管理的流程被分為六個(gè)步驟：1、信息收集；2、品牌檢驗(yàn)；3、品牌探測(cè)；4、品牌寫真；5、如何利用品牌寫真；6、品牌檢核。

再比如，梁將軍也針對(duì)頭部?jī)?nèi)容的整合營(yíng)銷，建立了一套品效協(xié)同的營(yíng)銷模型，具體模型的操作原理可以參考我的第一篇文章花幾千萬投IP，為什么顆粒無收？。

這個(gè)模型在圈內(nèi)被很多同行“引用”。比如，微信廣告部門就“引用”了這個(gè)模型。

感謝微信團(tuán)隊(duì)的認(rèn)可，如果在PPT上加上引用來源，就更合理了。

營(yíng)銷模型可以讓一家公司在行業(yè)里，形成自己的專業(yè)辨識(shí)度。如果你的模型真的有效，那么可以引發(fā)客戶的興趣和學(xué)習(xí)欲望，從而讓你和客戶的服務(wù)關(guān)系發(fā)生變化。

沒有營(yíng)銷模型的公司：客戶提出需求——策劃為客戶定制營(yíng)銷策略

擁有營(yíng)銷模型的公司：客戶提出需求/客戶感興趣模型——策劃依照模型調(diào)整客戶策略

從“定制”到“調(diào)整”，這中間省去了大量時(shí)間成本，讓客戶和廣告公司都可以更高效的作業(yè)。可以說，營(yíng)銷的理論模型，是廣告公司最大的知識(shí)資產(chǎn)，是過往多年經(jīng)驗(yàn)的去偽存真。這個(gè)責(zé)任應(yīng)該落到策略負(fù)責(zé)人頭上，值得每位策劃人員在實(shí)操中不斷完善，從而引領(lǐng)整個(gè)策劃部門在堆積的brief中，永遠(yuǎn)掌握職業(yè)主動(dòng)權(quán)。

總結(jié)一下

最近在思考策劃部的職能，所以有了上面這篇文章，自省也省人。

孔夫子說過四個(gè)字，我特別想送給策劃這個(gè)職業(yè)，叫“君子不器”，基本意思就是：一個(gè)有修養(yǎng)的人，不要活成別人的工具。如果一個(gè)策劃不想成為職業(yè)炮灰，那么請(qǐng)嘗試去驅(qū)動(dòng)業(yè)務(wù)而不是支持業(yè)務(wù)。

我知道，這意味著在你要在brief之外做更多的事，壓榨你更多的腦細(xì)胞，但生活是一場(chǎng)角力，如果你的目標(biāo)只是不被放倒，那么你永遠(yuǎn)不可能放倒對(duì)手。

你只有越來越主動(dòng)，才會(huì)越來越輕松。

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作者公眾號(hào)：梁將軍（ID：liangjiangjunisme）