今天這篇文章涉及的內(nèi)容，跟多人的職場(chǎng)之路息息相關(guān)——《卓有成效的管理者》，彼得·德魯克作為久負(fù)盛名的管理學(xué)大師，會(huì)在這本 70 多年前首次出版的經(jīng)典著作中傳遞什么樣的智慧思想，我想很多人應(yīng)該會(huì)跟我一樣對(duì)這本書(shū)的內(nèi)容十分好奇。

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作者介紹

彼得·德魯克（1909-2005）被尊為「管理學(xué)科的開(kāi)創(chuàng)者」、「大師中的大師」、「現(xiàn)代管理學(xué)之父」，他于 1931 年獲得法蘭克福大學(xué)國(guó)際法博士學(xué)位，終生以教書(shū)、著書(shū)和咨詢?yōu)闃I(yè)。

他在紐約大學(xué)研究生院做了 20 多年的管理學(xué)教授，曾擔(dān)任美國(guó)銀行和保險(xiǎn)公司所組成財(cái)團(tuán)的經(jīng)濟(jì)學(xué)者，以及通用、克萊斯勒、IBM 等大企業(yè)的管理顧問(wèn)。

他連續(xù) 20 年每月為《華爾街日?qǐng)?bào)》撰寫(xiě)專欄文章，在《哈佛商業(yè)評(píng)論》上總共發(fā)表了 38 篇文章，7 次獲得「麥肯錫獎(jiǎng)」，并于 02 年獲頒「總統(tǒng)自由勛章」。

著述背景

彼得·德魯克的著作架起了從工業(yè)時(shí)代到知識(shí)時(shí)代的橋梁，這本書(shū)首版于 1966 年，從一開(kāi)始就廣受讀者好評(píng)，至今仍常被列入全球管理者必讀經(jīng)典。

書(shū)中提出了管理有效性的關(guān)鍵在于「自我管理的有效性」這一命題，這是從體力工作者為主向知識(shí)工作者為主的企業(yè)轉(zhuǎn)變時(shí)需要充分意識(shí)到的管理訣竅：管理者自己工作的有效性，決定著一個(gè)現(xiàn)代組織的命運(yùn)。

這本書(shū)還提出了一些現(xiàn)在大家耳熟能詳?shù)?strong>「用人用長(zhǎng)」、「要事優(yōu)先」等概念，也許幾十年后再看這些未必有足夠的震撼力，但可以追本溯源，對(duì)這些概念有更深入的了解。

書(shū)籍內(nèi)容

第一章丨卓有成效是可以學(xué)會(huì)的

管理者的工作必須要卓有成效

「完成工作」的真正含義應(yīng)該是「使工作產(chǎn)生效益」，理論上管理者應(yīng)該具有較高的知識(shí)和才智水準(zhǔn)，但實(shí)際上多負(fù)才能的人往往最為無(wú)效，因?yàn)樗麄儧](méi)有意識(shí)到才能本身不等于成果。

企業(yè)生存需要的是效益，而非組織成員的才能，那些腳踏實(shí)地、有條理、有系統(tǒng)地工作的人，反而可能后來(lái)居上。

「有效性」是知識(shí)工作者的特殊技能

為什么需要卓有成效的管理者？因?yàn)椤复笕?，時(shí)代變了」。

對(duì)于體力工作而言，大家往往注重的是「效率」，或者說(shuō)「把事情做對(duì)」的能力，而對(duì)于知識(shí)工作，企業(yè)需要的是「做對(duì)的事情」的能力。關(guān)于體力工作，早已有一套完整的衡量方案和制度，但這些方法并不適用于知識(shí)工作，我們無(wú)法對(duì)知識(shí)工作者進(jìn)行嚴(yán)密和細(xì)致的督導(dǎo)，我們只能協(xié)助他們自己管理自己，自覺(jué)地完成任務(wù)、作出貢獻(xiàn)、追求效益。

知識(shí)工作者需要保持工作時(shí)的「有效性」和「成就感」

知識(shí)工作者的工作方式是「思考」，他們并不生產(chǎn)有形的產(chǎn)品，而是知識(shí)、創(chuàng)意和信息，這些人是一項(xiàng)特殊的「生產(chǎn)要素」，通過(guò)對(duì)這項(xiàng)生產(chǎn)要素的掌控，一些高度發(fā)達(dá)的社會(huì)和經(jīng)濟(jì)實(shí)體（美、日、西歐等）才得以獲得和保持強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)力。

如果一個(gè)知識(shí)工作者的工作缺少有效性，那它對(duì)做好工作和作出貢獻(xiàn)的熱情會(huì)很快消退，將會(huì)變成朝九晚五在辦公室消磨時(shí)間的人。

任何能影響組織經(jīng)營(yíng)能力及成果的人，都是管理者

誰(shuí)是管理者呢？大部分職業(yè)經(jīng)理人都是管理者（有些人則只是「監(jiān)工」），另一些能作出貢獻(xiàn)的「專業(yè)人才」，他們需要負(fù)責(zé)、決策，同樣也是管理者，哪怕它其實(shí)只管理自己一個(gè)人。

知識(shí)工作不能用數(shù)量或成本來(lái)衡量，其唯一的衡量標(biāo)準(zhǔn)是結(jié)果。

在這本書(shū)中，「管理者」一詞泛指知識(shí)工作者、經(jīng)理人員和專業(yè)人員。他們由于職位或知識(shí)的緣故，必須在工作中做一些影響整體績(jī)效和成果的決策?；谥R(shí)權(quán)威所做的決策，與基于職位權(quán)威所做的決策具有同樣的重要意義和影響性。

管理者必須面對(duì)的四類(lèi)現(xiàn)實(shí)難題

1、管理者的時(shí)間往往屬于別人，而非自己

2、管理者往往被迫忙于日常運(yùn)作，不能把精力用于真正該做的事情上

3、管理者貢獻(xiàn)的有效性依賴于其他成員是否做好了工作

4、管理者處于組織中，他看到的世界和內(nèi)容都是經(jīng)過(guò)組織過(guò)濾加工的信息

這四項(xiàng)現(xiàn)實(shí)問(wèn)題，是管理者無(wú)力輕易改變的，但也正是管理者之所以存在的必要條件，這會(huì)提醒管理者，假如他們不致力于提高自己的有效性，就不可能成為卓有成效的管理者。

不能把解決管理難題的希望寄托于找到「超人」

世界上大部分都是普通人，能力特高、知識(shí)特豐富的人往往很難找，不足以支撐起一個(gè)組織。我們能做的方式是改進(jìn)工作的手段，來(lái)充分發(fā)揮一群普通人的長(zhǎng)處和能力，而不應(yīng)期望人的能力普遍突然提高。

大多數(shù)人才都是精而后博，而非通才或天才，所謂的有效性，就是在無(wú)法增加資源供應(yīng)量的限制下，讓組織產(chǎn)出更多更好成果的一種手段。

卓有成效不是天賦，而是可以學(xué)會(huì)的習(xí)慣

世上許多有效的管理者，脾氣、能力、事業(yè)、方法、個(gè)性、知識(shí)、志趣都各不相同，但他們有一項(xiàng)共同點(diǎn)：人人都具有做好該做的事情的能力。

現(xiàn)代社會(huì)需要大批具有一定有效性、可以擔(dān)任管理者的人。普通人通過(guò)培養(yǎng) 5 個(gè)思想上的習(xí)慣，也可以成為一個(gè)卓有成效的管理者：

1、了解及把控自己的時(shí)間分配

2、重視貢獻(xiàn)，為成果而工作

3、善于利用自己以及他人的長(zhǎng)處

4、要事第一，把精力用在少數(shù)重要的領(lǐng)域

5、善于做出有效的決策

這五條也正是這本書(shū)著重要講的主題。

第二章丨掌握自己的時(shí)間

 時(shí)間是最稀有的生產(chǎn)資源，它往往是制約生產(chǎn)的瓶頸

我們往往可以用三個(gè)步驟來(lái)管理時(shí)間，提高管理者的有效性：

1、記錄時(shí)間分配

2、管理、統(tǒng)籌時(shí)間，減少非生產(chǎn)性工作所占的時(shí)間

3、將零星的可自由運(yùn)用的時(shí)間集中成大塊連續(xù)的時(shí)段

時(shí)間作為一項(xiàng)特殊的資源，無(wú)法直接通過(guò)資金換取，也沒(méi)有辦法彈性調(diào)整，更沒(méi)有任何替代品。絕大多數(shù)人沒(méi)有意識(shí)到這一點(diǎn)，總是認(rèn)為時(shí)間取用不竭，而有效地管理者與其他人的最大區(qū)別，就在于他們非常珍惜時(shí)間。

通過(guò)自問(wèn)三個(gè)問(wèn)題來(lái)幫助診斷、管理時(shí)間

記錄時(shí)間使用并不難，也無(wú)需贅述。管理時(shí)間最重要的是把非生產(chǎn)性的和浪費(fèi)時(shí)間的事務(wù)找出來(lái)，從時(shí)間表上排除出去，我們可以問(wèn)自己三個(gè)問(wèn)題：

• 找出完全不需要做的事情，這些事情往往浪費(fèi)時(shí)間又對(duì)雙方成果沒(méi)有幫助

• 找出可以由別人代勞的工作，勇于把這些工作授權(quán)給其他人

• 找出自己浪費(fèi)別人時(shí)間的工作，比如會(huì)議、訪問(wèn)等事務(wù)性工作，想辦法提高其中的效率

勇敢地消除組織層面浪費(fèi)時(shí)間的活動(dòng)

很多時(shí)間浪費(fèi)是由于管理不善和機(jī)構(gòu)缺陷引起的，身為管理者不能通過(guò)「三省吾身」來(lái)解決，但這些問(wèn)題也應(yīng)引起同樣的重視：

• 由于缺乏制度或遠(yuǎn)見(jiàn)而浪費(fèi)時(shí)間

容易重復(fù)的「問(wèn)題」最好事不過(guò)三，管理上了軌道，組織應(yīng)該會(huì)變得「索然無(wú)味」，而非經(jīng)常需要轟轟烈烈作一些決策。

• 人員過(guò)多會(huì)增加協(xié)調(diào)成本，往往造成時(shí)間浪費(fèi)

現(xiàn)在比較出名的「人月神話」，表達(dá)的也是類(lèi)似的觀點(diǎn)，讓人力具備適當(dāng)?shù)膹椥裕呛苡斜匾摹?/p>

• 組織不健全，往往表現(xiàn)為會(huì)議過(guò)多

開(kāi)會(huì)可以理解為是補(bǔ)救組織缺陷的一種措施，會(huì)議有其必要性，常見(jiàn)的問(wèn)題在于會(huì)議太多，把不得已的例外變成了常規(guī)化浪費(fèi)時(shí)間的流程。

• 信息功能不健全或信息表達(dá)方式不當(dāng)

如今是信息化時(shí)代，可以用一些工具來(lái)確保不增加額外的工作量，此外有些信息在溝通和使用中應(yīng)該加以規(guī)范，降低困擾。

管理者要妥善安排自己往往不多的自由時(shí)間

高級(jí)主管真正能由自己安排用于重大事務(wù)的時(shí)間，普遍來(lái)說(shuō)只有總工作時(shí)長(zhǎng)的 1/4，而且隨著職位越高，其不能自行支配的時(shí)間也一定越多，所以現(xiàn)實(shí)中大多管理者可能連 1/4 都掌控不了。

而根據(jù)人的注意力原理，這些實(shí)際上真正有效的時(shí)間，需要想辦法集中成一整塊（通常需要達(dá)到 90 分鐘），碎片化的時(shí)間等于沒(méi)有時(shí)間。常見(jiàn)的集中時(shí)間的辦法有以下幾種：

• 每周留一天不被人打擾，專門(mén)處理要事

• 每星期專門(mén)留出 1-2 天的上午處理會(huì)議等例行工作，其他日子則處理要事

• 每天下午安排一整段時(shí)間，用于處理要事

• ……

第三章丨我能貢獻(xiàn)什么

有效的管理者重視貢獻(xiàn)，并將工作與長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)結(jié)合起來(lái)

重視貢獻(xiàn)是有效性的關(guān)鍵，大多數(shù)管理者重視勤奮、忽略成果。

管理者的有效性表現(xiàn)在三個(gè)方面：

• 自己的工作。包括工作內(nèi)容、水準(zhǔn)及其影響

• 自己與他人的關(guān)系。包括對(duì)上司、對(duì)同事和對(duì)下屬

• 管理手段的運(yùn)用。如會(huì)議、報(bào)告等

管理者應(yīng)自發(fā)地作出承諾，尋求三種貢獻(xiàn)

管理者應(yīng)該重視貢獻(xiàn)的承諾，不要讓注意力被本身的專長(zhǎng)、技術(shù)、部門(mén)所局限，管理者可以提高視野，多探討一下自己能為整個(gè)組織貢獻(xiàn)什么，而不是自己適合做什么或這個(gè)職位規(guī)定了什么。新的貢獻(xiàn)很有可能會(huì)帶來(lái)新的效益。這種自發(fā)的思考是遠(yuǎn)大目標(biāo)的源泉。

個(gè)人能為組織作出的貢獻(xiàn)，大概有以下三類(lèi)：

• 直接成果。這是企業(yè)維持生存的直接食物

• 樹(shù)立新的價(jià)值觀，及對(duì)這些價(jià)值觀的重新確認(rèn)。這是企業(yè)健康發(fā)展的必要條件

• 培養(yǎng)與開(kāi)發(fā)明天所需要的人才。這是企業(yè)長(zhǎng)期延續(xù)的必經(jīng)之路

社會(huì)現(xiàn)實(shí)變化紛繁，只有管理者重視貢獻(xiàn)和承諾，才能提高組織的適應(yīng)力和生存能力。

專業(yè)人員的產(chǎn)出依賴于其他人的產(chǎn)出

專業(yè)人員并不生產(chǎn)實(shí)物，他們對(duì)組織的貢獻(xiàn)，往往依賴于別人執(zhí)行具體事務(wù)后的總體成果。這要求卓有成效的管理者需要具備同理心，去了解其他人需要什么、發(fā)現(xiàn)了什么以及理解了什么。并以恰當(dāng)?shù)男问?，?lái)為其他人提供貢獻(xiàn)。

管理者尤其需要避免傲慢自大的習(xí)氣，這將極大地阻礙合作。

有貢獻(xiàn)的前提下，才有正確的人際關(guān)系

在以工作、任務(wù)為主的環(huán)境下，即便與人和善，也沒(méi)什么意義。反過(guò)來(lái)說(shuō)，如果工作上業(yè)績(jī)出色，即使偶爾疾言厲色，也不至于影響人際關(guān)系。如果說(shuō)一定要給有效的人際關(guān)系列幾個(gè)要求，那著眼于貢獻(xiàn)，大概會(huì)滿足以下幾點(diǎn)：

• 互相溝通。要注意溝通不是上對(duì)下的事，溝通中應(yīng)該說(shuō)的是對(duì)方愿意聽(tīng)的東西

• 團(tuán)隊(duì)合作。強(qiáng)調(diào)貢獻(xiàn)可以讓溝通變成扁平、橫向的，有助于團(tuán)隊(duì)合作，英雄合作，貴在自發(fā)

• 自我發(fā)展。只有重視貢獻(xiàn)的人，才能自己給自己定目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)，才能真正成長(zhǎng)

• 培養(yǎng)他人。重視貢獻(xiàn)的管理者，必然會(huì)啟發(fā)他人尋求自我發(fā)展，因?yàn)樗麄兺鶗?huì)設(shè)定更高的期望和遠(yuǎn)大的目標(biāo)

重視貢獻(xiàn)的人喜歡有效的會(huì)議

會(huì)議是管理者日常使用的管理工具，因此需要清楚地知道自己想從、能從會(huì)議中得到什么。重視貢獻(xiàn)是一切組織的原則，讓管理者可以分出輕重緩急，并將管理者先天的弱點(diǎn)——過(guò)分依賴他人——轉(zhuǎn)變?yōu)榱α浚瑒?chuàng)造出一個(gè)強(qiáng)大的工作團(tuán)隊(duì)，并且將視線從組織內(nèi)部轉(zhuǎn)移到組織對(duì)外部的成果。

第四章丨如何發(fā)揮人的長(zhǎng)處

用人所長(zhǎng)，首要在于擇人

每個(gè)人的時(shí)間都是固定的，才干越高的人，其缺點(diǎn)也往往越多，因?yàn)樗谝粋€(gè)領(lǐng)域鉆研越深，在其他領(lǐng)域就會(huì)有所不足，組織需要的是把每個(gè)人的長(zhǎng)處集合起來(lái)發(fā)揮出最大效用，人的短處幾乎不可改變，但組織可以設(shè)法不使其產(chǎn)生作用。

有些管理者不敢用有才干的下屬擔(dān)心被超越，有些人只用投主管所好的人，這些都不是有效的管理者。真正重視貢獻(xiàn)的管理者，用人之前都應(yīng)該想清楚對(duì)下屬的標(biāo)準(zhǔn)取決于他能產(chǎn)出什么。

管理者要堅(jiān)持 4 個(gè)原則，避免陷入因人設(shè)事的陷阱

合理的用人方式是因事用人，這也是大部分組織在使用的方式，但是有一些情況卻往往會(huì)導(dǎo)致變成因人設(shè)事，導(dǎo)致產(chǎn)生恩怨派系，管理者可以通過(guò)注意以下幾點(diǎn)來(lái)避免落入這一陷阱：

• 管理者設(shè)計(jì)了一個(gè)不能讓常人擔(dān)任的職位

可能之前有能人在這個(gè)位置上，然而大部分人達(dá)不到天才的程度，所以這些職位是需要根據(jù)事務(wù)所需適當(dāng)調(diào)整的。

• 職位要求涵蓋太窄，而要求卻過(guò)松

表現(xiàn)在對(duì)具體技能等細(xì)節(jié)要求過(guò)多，而不重視人才本身的可塑性，導(dǎo)致組織不能面對(duì)外界變動(dòng)帶來(lái)的新需求。

• 在用人時(shí)，先考慮清楚某人能做些什么，而不是考慮職位的要求是什么

這有助于進(jìn)一步提高職位的貢獻(xiàn)度，也能一步發(fā)現(xiàn)某人身上的長(zhǎng)處。

• 用人所長(zhǎng)時(shí)，需要容人所短

用人時(shí)最重要的是著眼于機(jī)會(huì)，不要說(shuō)某處少不了誰(shuí)、誰(shuí)年紀(jì)太輕、經(jīng)驗(yàn)不夠等等，不要著眼于問(wèn)題，如果要調(diào)職，也應(yīng)優(yōu)先選沒(méi)有突出表現(xiàn)的主管，而非有長(zhǎng)有短的專業(yè)人士。

想辦法發(fā)揮上司的長(zhǎng)處

一個(gè)很簡(jiǎn)單卻很多人忽視的道理：上司也是人，是人就有其長(zhǎng)處和短處。若能輔助上司發(fā)揮其長(zhǎng)處，對(duì)于提高整體貢獻(xiàn)很有幫助的。

管理上司，可以多提建議。而「提什么建議」本身，沒(méi)有「如何提建議」重要，因?yàn)樯纤疽灿胁煌念?lèi)型，每個(gè)人接受信息的方式不一樣。

充分發(fā)揮自己的長(zhǎng)處

大部分管理者都了解自己身上的局限性，有一大堆不能做的事情，但其實(shí)應(yīng)該把目光更多地放在自己能做哪些事情上，勇往直前。

有些人習(xí)慣定計(jì)劃，有些人習(xí)慣先做做看，有些人擅長(zhǎng)單獨(dú)行動(dòng)，有些人則擅長(zhǎng)促進(jìn)合作，這些都只是表面問(wèn)題，無(wú)所謂好壞，重要的是管理者要順應(yīng)自己的個(gè)性特點(diǎn)，不勉強(qiáng)自己，明白努力發(fā)揮自己所長(zhǎng)能起到的表率作用。

第五章丨要事優(yōu)先

卓有成效的秘訣，是善于集中精力

卓有成效的管理者總是先做重要的事情，而且一次只做好一件事情，這是順應(yīng)人類(lèi)特點(diǎn)的工作方式，也是管理者工作性質(zhì)的需要。

磨刀不誤砍柴工，看似艱巨遠(yuǎn)大的事情，一次集中精力干好一件，往往所用的時(shí)間還會(huì)比那些吃力做很多事的人要少。

打算做一項(xiàng)新業(yè)務(wù)，一定要?jiǎng)h除一項(xiàng)原有的業(yè)務(wù)

做加法是容易的，做減法則很難，很多管理者都是在不斷地為過(guò)去的加法做一些彌補(bǔ)工作，沒(méi)有精力去忙更重要的新工作。

決定事情的先后次序需要勇氣

不能依靠壓力來(lái)決定做事的順序，而應(yīng)該看一項(xiàng)工作的貢獻(xiàn)如何。但是延緩某些工作，是需要決策的勇氣的，我們可以用幾條重要原則來(lái)輔助決策：

• 重將來(lái)而不重過(guò)去

• 重視機(jī)會(huì)，不能只看到困難

• 選擇自己的方向，不盲從

• 目標(biāo)要高，要有新意，不要只求安全和方便

只有敢于決策，才能成為時(shí)間和任務(wù)的主宰，而非奴隸。

第六章丨決策的要素

有關(guān)決策的案例研究

該部分講了貝爾公司總裁費(fèi)爾、通用汽車(chē)公司總裁斯隆的詳細(xì)案例，來(lái)輔助分析決策要素，由于涉及的都是歷史記錄，不方便加以濃縮，這里我們建議閱讀原書(shū)自行感悟。

決策的五個(gè)要素

• 了解問(wèn)題的性質(zhì)，如果是常態(tài)化問(wèn)題，需要建立規(guī)則或原則來(lái)解決

• 真正經(jīng)常性的問(wèn)題，此時(shí)的決策其實(shí)是日常措施

• 雖然是偶爾發(fā)生的，但實(shí)質(zhì)上是一定會(huì)遇到的經(jīng)常性問(wèn)題

• 真正偶然的特殊時(shí)間，不需要過(guò)分在意

• 首次出現(xiàn)「經(jīng)常事件」，最難判斷，也是最需要決策者的地方

有效的決策者碰到問(wèn)題，應(yīng)該先假定該問(wèn)題會(huì)經(jīng)常發(fā)生，尋找其根本原因，不能滿足于解決表面現(xiàn)象，即使是偶發(fā)事件，也要先懷疑是不是首次出現(xiàn)的「經(jīng)常事件」。

• 找出解決問(wèn)題時(shí)必須滿足的邊界條件

決策時(shí)總會(huì)有各種各樣的最低限度要求，一項(xiàng)不符合邊界條件的決策，肯定是無(wú)效或者不恰當(dāng)?shù)模袝r(shí)甚至比錯(cuò)誤的決策更加誤事，這是決策中最難的一步。

• 仔細(xì)思考正確的解決方案，然后考慮是否有必要妥協(xié)和讓步

管理者要研究「正確的決策是什么」，而不是「能為人接受的決策是什么」，決策者需要有足夠的魄力，來(lái)為結(jié)果負(fù)責(zé)，作出決策。

• 指定決策方案時(shí)要兼顧執(zhí)行措施，重視可落地性

從決策到行動(dòng)，是最費(fèi)時(shí)的一步，但如果決策沒(méi)有一條一條具體的行動(dòng)步驟，并指定責(zé)任到人，那只是紙上談兵，不算一項(xiàng)決策。

• 執(zhí)行過(guò)程中重視反饋，印證決策的正確性及有效性

決策是人做的，是人都會(huì)犯錯(cuò)，而且即便是正確的決策，也不可能永遠(yuǎn)正確，隨著環(huán)境的變化，應(yīng)該根據(jù)正確的反饋調(diào)整決策。有了電腦之后，我們尤其要注意重視現(xiàn)場(chǎng)反饋，老坐在辦公室看數(shù)據(jù)和報(bào)告，跟實(shí)際世界很有可能脫節(jié)。

第七章丨有效的決策

決策是一種判斷，是若干方案中的選擇

大部分的選擇，無(wú)關(guān)正確與否，而是在「大概是對(duì)的」與「也許是錯(cuò)的」之間做選擇，而且很可能任何一項(xiàng)方案都不優(yōu)于其他方案，只是假設(shè)某項(xiàng)選擇最優(yōu)。有效的決策不來(lái)源于所謂的事實(shí)，而來(lái)自于有經(jīng)驗(yàn)者的見(jiàn)解，這是管理者需要起到的作用。

有效的決策者，不追求意見(jiàn)的一致，而應(yīng)有意制造沖突的意見(jiàn)，來(lái)從中進(jìn)行判斷和選擇。

沒(méi)有反面意見(jiàn)的決策選擇，是站不住腳的

有效的管理者不能剛愎自用，一開(kāi)始就預(yù)設(shè)正確方向，而應(yīng)該充分重視反面意見(jiàn)：

• 只有反面意見(jiàn)，才能保護(hù)決策者不淪為組織的奴隸。因?yàn)榻M織中的人往往對(duì)管理者有所求（即「鄒忌諷齊王納諫」中所講的道理）

• 反面意見(jiàn)本身，正是決策所需要的「可選方案」。只有一種方案的時(shí)候，決策風(fēng)險(xiǎn)同du bo差不多

• 反面意見(jiàn)可以激發(fā)想象力。并非一定要有想象力才能解決問(wèn)題，但有想象力可以更好、更創(chuàng)新地解決問(wèn)題

管理者還得經(jīng)常問(wèn)自己一個(gè)問(wèn)題：是不是真的需要一項(xiàng)決策？因?yàn)橛袝r(shí)候無(wú)為恰恰是最需要做的決策，而不管做或不做，都得明確選擇，不能做一半或折中。

欄目結(jié)語(yǔ)

事實(shí)上本書(shū)的大部分觀點(diǎn)并不能讓人覺(jué)得看完后很有收獲，不過(guò)即便是那些已成為如今職場(chǎng)共識(shí)的信息，我想依然有很多人不能系統(tǒng)化去理解它，大部分人對(duì)這些點(diǎn)狀的知識(shí)都處于一知半解的狀態(tài)，通過(guò)本書(shū)系統(tǒng)化了解一下為什么作者提倡的點(diǎn)能成為共識(shí)，也是十分有益的。

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作者公眾號(hào)：PP醬Keynote