作者：李小歪， 編輯：吳懟懟

在快時尚品牌大撤退的時候，我們在優(yōu)衣庫身上依然看不到任何要衰落的影子。

最近，福布斯公布富豪榜單。迅銷集團董事長柳井正以223億美元的身價蟬聯(lián)日本首富。

退出軟銀前后的這兩年，孫正義和柳井正的位置發(fā)生了微妙的變化。前者受困于全球新經(jīng)濟企業(yè)投資的失利，后者卻仍然穩(wěn)如泰山。 

疫情期間，暫時停業(yè)的多數(shù)中國優(yōu)衣庫門店已經(jīng)重新營業(yè)。品牌隨即公布2020春夏UT系列，并在全球快時尚大面積關(guān)店時加緊擴張的步伐。 

在2018年至2019年期間，優(yōu)衣庫在中國的營收同比上漲14.3%已達330億人民幣，利潤攀升也隨之超過20%。 

世事變幻如此迅疾。

滄海桑田里，那個曾經(jīng)用艷羨的眼神認定GAP為零售之王的年輕男孩，一定沒有想到，在幾十年后的中國，優(yōu)衣庫的門店遍布每一個角落，而年少的偶像GAP，正在黯淡離場。 

從郊外店鋪，到進駐商圈核心，從顧客眼中的「便宜沒好貨」到「UT時尚合集」，優(yōu)衣庫用堅固的供應(yīng)鏈、務(wù)實的服務(wù)，像柳井正心中的目標(biāo)靠近。 

「2020年，優(yōu)衣庫的母公司迅銷要成為全球最大的服裝制造和零售商」。 

那么，優(yōu)衣庫究竟是個什么物種？

一、摸到金礦

用毒雞湯的打開方式來說優(yōu)衣庫，第一句話就是，不是富二代不要創(chuàng)業(yè)作死。 

35歲，創(chuàng)始人柳井正已經(jīng)在小郡商事株式會社，也就是他爸的公司任專務(wù)董事。而和他同年代、二戰(zhàn)后出生的這批人，多在企業(yè)工作，剛踏進40歲門檻，就遇上了日本泡沫經(jīng)濟的崩盤。 

柳井正父親的產(chǎn)業(yè)涉及服裝、建筑等多個領(lǐng)域，家族內(nèi)很多親戚也經(jīng)營服裝產(chǎn)業(yè)，大學(xué)畢業(yè)后的柳井正在佳世客（零售集團永旺旗下子公司）工作一年后，回到山口縣宇部市繼承家業(yè)，簡直順理成章。 

1984年，優(yōu)衣庫1號店在袋町的一個小巷里成立后，迅速通過「低價」和「全盤」策略占據(jù)關(guān)西市場。 

「1900日元」（約合119人民幣）的錨定價格點讓學(xué)生黨和家庭主婦都可以毫不猶豫就購買，「面向所有人群，不分年齡性別」的基本款提升了門店招攬顧客能力，提高了銷售額。 

成為整個日本服裝零售業(yè)的第一，沒有想象得容易。從關(guān)西小鎮(zhèn)走向日本全境的擴張，并非一帆風(fēng)順。 

和關(guān)西人比，關(guān)東人不太買賬「低價」。在他們眼里，優(yōu)衣庫是從關(guān)西過來的打折店，打折，意味著便宜沒好貨。 

盡管做了大量地推和硬廣，第一家位于千葉市的關(guān)東店早上開門時，居然沒有一個顧客。 

直到東京原宿店的開業(yè)和爆款搖粒絨的出現(xiàn)，扭轉(zhuǎn)了「質(zhì)量不行」的刻板印象，優(yōu)衣庫才真正成為日本的「國民品牌」。 

「低價」和「全盤」這兩個策略的加成效應(yīng)，帶來商品高速周轉(zhuǎn)和現(xiàn)金大量回流，而早期「1900」元的低價讓它以天然優(yōu)勢親近了消費者，這使品牌在早期迅速摸到金礦。

二、全民品牌

全盤策略具體指，服裝業(yè)通常按性別、年齡、喜好分類做類型商品，但優(yōu)衣庫專注提供男女通用、無年齡限定的基本款商品。 

這種「面向大眾」的做法，放在后浪奔涌的B站年代，「興趣愛好」的圈層標(biāo)簽里，多少會惹人詬病。一個品牌一開始就想做所有人的生意，很大程度上會失去所有人。 

所以品牌入場的節(jié)點很重要。如今的市場是要憑本事在競品中熬出頭，而當(dāng)年做量的打法就是成功法寶，吃下越大的盤子，韭菜基數(shù)越大越賺錢。 

柳井正在《一勝九敗》里提過當(dāng)年這么做的理由，說是「服裝本身已經(jīng)是帶有時尚屬性的工業(yè)產(chǎn)品，功能性和時尚性要平衡」。 

地緣文化相似的東亞地區(qū)受儒家文化影響，中庸之道往往成為中日韓的共同準(zhǔn)則。這點在委婉克制的大和民族身上更為明顯?；究畹闹b在人群中不會很惹眼，這也是暢銷原因。 

當(dāng)然會經(jīng)商的人都不傻?！度绱瞬煌绱顺晒?優(yōu)衣庫VS ZARA》的作者齋藤孝浩研究日本時裝和零售業(yè)多年發(fā)現(xiàn)，基本款才是時裝店的「飯碗」，每一季銷量都會占據(jù)總銷售額的近三成。 

在時裝專賣店注重「時尚至上」的階段，ZARA、HM等快時尚瞄準(zhǔn)職業(yè)女性，通過「秀場款」和「設(shè)計師款」來彰顯品牌格調(diào)，而優(yōu)衣庫強調(diào)基本功能，把大多數(shù)人都能穿的基本款作為「零件」來凸顯自己百搭不厭。 

「零件」的意義在于，職場女孩的look千萬件，內(nèi)搭一件白T就管夠。搭配得夠不夠潮，就看個人功力了。 

而且基本款一般價格門檻低，很容易產(chǎn)生「多買幾件也不虧、明年也許還能穿」的想法，和內(nèi)衣一樣，很容易被賣光。 

齋藤孝浩認為，哪怕是沖著當(dāng)季流行而來的顧客，也會在購買潮流服裝時購買基本款，因為大部分顧客受限于預(yù)算不可能每天都換造型，單品能夠百搭才能熱銷，所以時裝專賣店也會把基本款商品定位在能確保穩(wěn)定銷售額的商品群里。 

優(yōu)衣庫的成功在于，盡管它是成衣專賣店，卻避開了其他時裝專賣店寧可承擔(dān)風(fēng)險也要銷售的第一類和第二類商品，而突出了所有服裝店都有的第三類商品，并將其品牌化。此外，還把誰都可以穿的內(nèi)衣品類也吸納進來。

根據(jù)官網(wǎng)數(shù)據(jù)，優(yōu)衣庫的號碼跨越廣泛，包括加大碼或者極小碼。在日本，能用基本款這種打法去覆蓋人群并吸引大量顧客的品牌，大概挑不出第二個。 

這就是基本款作為「現(xiàn)金流」產(chǎn)品，給企業(yè)扎穩(wěn)地基的方式。 

外行常常不能理解內(nèi)行的憂慮，把一個細分市場和客群做到極致不就可以了嘛？把目標(biāo)客群定得越寬，執(zhí)行上越難。 

事實上，不去拓寬的山頭一旦被別人占了，先不說消費者的注意力會轉(zhuǎn)移，代工廠的產(chǎn)能就會讓渡給競品。在供應(yīng)鏈和物流鏈的話語權(quán)削弱之后，整個商品周期會拉長，現(xiàn)金流周轉(zhuǎn)隨即艱難。

三、速戰(zhàn)速決

盡管基本款保證了高流水，但服裝零售能穩(wěn)在正向流動上很難，需要高周轉(zhuǎn)支撐。這種速戰(zhàn)速決體現(xiàn)在生產(chǎn)備貨和門店銷售上。 

根據(jù)日本服裝業(yè)的統(tǒng)計，門店商品的原價銷售時間一般只有8周。由于銷售周期短，企業(yè)一年前就要開始準(zhǔn)備商品。 

從根據(jù)流行趨勢設(shè)計樣品，到和購百中心采購商榷，再向工廠下訂單，確定訂單的時間一定要在商品上架前13~14周。當(dāng)然也是因為日本人比較謹慎，習(xí)慣完全按流程走。 

這13-14周完全要留給生產(chǎn)制造，因為纖維原料、紡線和本布的生產(chǎn)、染色、縫制等工序是在不同企業(yè)做，每一道環(huán)節(jié)都要留足時間。 

這個過程里，風(fēng)險是在第一步對流行趨勢的預(yù)判里。 

到了商品真正上架的時候，如果預(yù)測成功，暢銷品很早會脫銷斷碼，大批跟進的顧客買不到當(dāng)季流行自然不會光顧門店，這時再增產(chǎn)也來不及。畢竟再生產(chǎn)，就要重等一個13-14周，誰都等不起；反之，如果預(yù)測失敗，出現(xiàn)囤貨沒人買，只能自行承擔(dān)損失。 

因此，對服裝業(yè)來說，解決暢銷品的缺貨和滯銷品的積壓，是一個永恒難題。 

優(yōu)衣庫也一樣。它的解決方案是，用集中和選擇來穩(wěn)定供給防止缺貨，用「周」為單位，動態(tài)調(diào)節(jié)來避免積壓。 

這種管理模式由GPA首創(chuàng)，被稱為SPA

所謂集中是，第一減少SKU，商品種類控制到1000種之下；第二集中管理代工廠，由于優(yōu)衣庫自己不生產(chǎn)，如果原料、紡線和本布的供應(yīng)和生產(chǎn)都分散在不同工廠，那么代工廠數(shù)量越少越好管理。 

1999年前后，優(yōu)衣庫在上海和廣州分別成立生產(chǎn)管理事務(wù)所，把日本纖維產(chǎn)業(yè)衰落后失業(yè)的紡織熟練工，送去中國工廠做技術(shù)指導(dǎo)。他們進駐了位于寧波的申洲國際，后者和優(yōu)衣庫的合作由此長達二十多年。 

同時，提高中國工廠的生產(chǎn)集中度，從140家加工廠壓縮到40家，增加每家產(chǎn)量，提高面料和縫制的質(zhì)量。 

為了防止缺貨，訂貨管理按照時間線倒推。成衣想要不缺貨，布料就要齊全，織布也要原料，紗線就要到位，因此，優(yōu)衣庫按照紗線、本布、制品三個階段進行訂貨管理。訂單數(shù)量不僅包括上貨架所需的商品數(shù)量，還包括追加訂單時可能需要的增量。 

這三個劃分基礎(chǔ)上，根據(jù)商品銷量，以「周」為單位追加或減少訂單來調(diào)節(jié)。商品計劃負責(zé)人對整個大區(qū)店鋪的銷售情況了如指掌，他們每天的工作就是在門店晃悠，看顧客買了什么，不喜歡什么，以防止個別顏色或者號碼出現(xiàn)庫存。 

實際上，80年代迅速崛起的「日本零售」一代，包括優(yōu)衣庫、無印良品等，能在海外有代工廠，流程這么拆分做精細管理，的確是因為日本人當(dāng)時手里有錢。這里有個大背景。 

二戰(zhàn)后的「日本制造」在美國的繁榮不亞于如今的中國，為了遏制日本的快速崛起，1985年美國聯(lián)合德英法強制日元升值，這直接掐斷了出口貿(mào)易，史稱「廣場協(xié)議」。 

日元升值后，不少企業(yè)在此時期開始了瘋狂的海外擴張，東京的房價每年遞增15%，「賣掉一個東京就可以買下一個美國」的豪言就來源于此。人們沉醉在資本熱錢的狂歡里，每個人都去炒股和倒房，對隨后二十年的經(jīng)濟敗退絲毫未覺。 

資本的「造神」運動像飯圈氪金一樣，是太平洋兩岸永不落幕的風(fēng)景線。「東京沸騰」的日本泡沫十年，或是「VC造血」的中國互聯(lián)網(wǎng)十年，我們都見過，退潮之后，慘死一大片。 

但傳統(tǒng)服裝制造和零售這種行業(yè)，沒法做風(fēng)口上飛的豬，只有腳踏實地才能活下來。 

連無印良品這種相對成功的品牌，都因為周轉(zhuǎn)的問題，超過100億日元的貨，被丟進焚化爐銷毀，社長松井忠三親歷現(xiàn)場，痛心疾首把這段寫在《無印良品管理筆記》里。 

在優(yōu)衣庫的成熟期里，可以說SPA模式發(fā)揮到極致，一方面確保了低價質(zhì)優(yōu)，贏得用戶口碑，另一方面提升了從制作、貨運到售賣整個通路的效率。

四、平價時尚

無論是早期1900日元「人人買得起」的優(yōu)衣庫，還是「怎么搭都可以」的基本款，優(yōu)衣庫有個最大的優(yōu)點是，夠親民。這個品牌和消費者之間，沒有什么階級差距感高低，也沒有時尚話語權(quán)強弱。 

但別的品牌并不這樣。有一點想吐個槽，有時歐美品牌有個毛病，無論是奢侈品和快時尚，都一幅高高在上的表情，這很鬧心。 

前面我肯定了優(yōu)衣庫的供應(yīng)鏈，多少會有杠精吶喊，ZARA的速度更快，估摸只有1~2周店鋪就會有新款。 

雖然都是SPA模式，但落地是略有差別，ZARA把剪裁、版型設(shè)計這些控制自己手里，還有街頭觀察員、時尚分析師等一大波人去最快捕捉最新的時尚趨勢，然后快速反饋到供應(yīng)端，隨即成品上架。 

這兩者都o(jì)k，本來做得也沒啥問題，但區(qū)別是，歐美快時尚傾向于把全身從頭到腳的一套都搭配好，告訴顧客，這就是時尚，你就要這么穿，在這個季節(jié)，這就是最佳。 

有些顧客可能覺得這樣省時省心，但穿在模特身上的一套，拿過來試穿有幾件單品上身效果沒問題，只有瘦子知道。 

這和歐洲品牌的歷史有關(guān)，佛羅倫薩的工匠活了多久，這套工藝和理念就被捧了多久。巴黎香榭麗舍大街再繁華，法語世界的人們還是很保守。 

當(dāng)然，歐洲內(nèi)部也排他。驕傲的巴黎看不上意大利的阿瑪尼，而柳井正也碰了釘子把海外第一站選在了倫敦。 

但優(yōu)衣庫不一樣，品牌給顧客的感覺是，「我只給你單品，把單品搭配出時髦感，是你自己的能力」。這種時尚權(quán)的讓渡，話語權(quán)的平視，在微妙的變化里，讓顧客心里更加舒服。 

這種務(wù)實、質(zhì)優(yōu)的品牌形象一旦建立起來，品牌就容易具有說服力。 

千禧年之前，優(yōu)衣庫用這套打法深入人心，實現(xiàn)高速發(fā)展，千禧年之后，好像需要換個招式了。 

品牌要打破這種「單調(diào)固定」的形象來留住顧客——尤其在這個所有的品牌都喊著抓住年輕人，在個性和潮流里爭先占座的年代。 

打造UT文化和風(fēng)格品牌建筑，就是平衡品牌認知的兩條路徑。他們堵住了基本款留下的時尚缺口，也重塑了消費者對優(yōu)衣庫的認知。 

種草社區(qū)里每年都有集美把UT當(dāng)成夏季的快樂源泉，從KAWS到漫威的聯(lián)名款也一路高歌猛進，KAWS的最后一個系列上架時，1分鐘之內(nèi)就被搶購一空。受追捧的不僅是UT本身，也是UT所打開的「潮流集合」。 

這一切得益于2013年前BAPE主理人NIGO擔(dān)任UT的創(chuàng)意總監(jiān)，并打出「新世代T恤」口號。正是在NIGO上任后的這幾年，UT頻頻與熱門IP聯(lián)手打造出爆款。 

依靠NIGO的人脈，頂級奢侈品也開始進入UT系列。愛馬仕創(chuàng)意總監(jiān)ChristopheLemaire、Loewe創(chuàng)意總監(jiān)Jonanthan Anderson都與其展開合作。 

如今，UT憑借自由和多元表達的載體身份，擁有越來越多的擁躉，本身正逐漸成長為一個大IP。 

而2018年的巴黎展會上，優(yōu)衣庫也正在重返曾經(jīng)失去的舞臺，柳井正直言，「史上第一次，亞洲人的審美獲得全球化的認可」。 

UT系列的文化破圈，不僅打破了優(yōu)衣庫「很基本，不時尚」的認知，還反向地建立一種「UT是潮流風(fēng)向標(biāo)」的印象，畢竟，99元就能買到愛馬仕的設(shè)計，沒人覺得不香。 

而承載UT文化的T恤，也是世界中產(chǎn)階級壯大、服裝鄙視鏈溶解后的重要標(biāo)志。從嬉皮士運動、街頭滑板文化興起，正裝退下歷史舞臺，而穿著T恤所代表的「生活、私下」的私人場景，進一步加深了品牌「平價親民」的認知。 

從這個角度來說，從始至終，品牌從未輕視消費者的需求，也從未想要教育消費者的審美觀，這種真誠的對話口吻、平等的溝通姿態(tài)，讓其好感度進一步拉升。 

這種品牌價值還通過其他品牌延伸的途徑達成。 

日本的建筑設(shè)計，從安藤忠雄開始，就在世界上出了名，冰冷的混凝土加上光，都能做出「光之教堂」的絕妙。 

今年，優(yōu)衣庫在橫濱打造了一個概念公園門店，由藤本壯介操刀，用白色哲學(xué)的理念，設(shè)計滿足購物、娛樂、休憩的多重體驗空間。 

尤其是留下超過千平方米的兒童玩具、攀巖空間，把品牌「能帶人快樂」的理念帶給新生一代。 

優(yōu)衣庫本身做休閑服起家，在服裝領(lǐng)域內(nèi)延伸到內(nèi)衣、防曬服、鞋帽等品類并不奇怪，但設(shè)計的這座主題公園概念門店，能被人記住倒是意外之喜。

五、當(dāng)打之年

如今的中國，可能是優(yōu)衣庫做得最好的海外市場。 

不僅是因為文化的接近性，更是品牌在本土化做了更細致、更直接的落地，比如版型裁剪的貼合、門店的三四線下沉。

我們重新回到一個周所周知的公式上去思考品牌的價值，品質(zhì)÷價格=價值。當(dāng)價格最低時，消費者會因為更高質(zhì)量選擇優(yōu)衣庫；當(dāng)價格不變，品牌所包含的內(nèi)涵、定義在擴大時，消費者也會選擇優(yōu)衣庫，因為他們感受到了更多價值。 

這是品牌代表的品味、文化和個性在消費者心中的綜合感知，即品牌力的體現(xiàn)。 

在長期觀察日本零售業(yè)中，我們發(fā)現(xiàn)，標(biāo)準(zhǔn)化、流程化，對細節(jié)的嚴謹執(zhí)著，幾乎是滲透這個行業(yè)的毛孔里，這當(dāng)然不是一句反諷，而是實打?qū)嵉馁澝馈１M管他們誕生于經(jīng)濟發(fā)達的國家，并在最合適的時間點，進入了消費文化、審美還未被完全建構(gòu)的中國。 

但品牌的姿態(tài)從來不是自上而下的，而是從店鋪的陳列、服裝的面料，這種細節(jié)去關(guān)注消費者的真正需求，并在短時間內(nèi)給出實際的反饋。 

在日本這種等級濃厚的職場文化里，居酒屋應(yīng)酬成了很多中年人晚歸的無奈之舉，終身聘用制也讓很多年輕人的上升通路被堵死，這對于龐大的組織機構(gòu)來說，并不是件好事。 

柳井正曾經(jīng)認為，優(yōu)衣庫在某段時期內(nèi)不需要所有人思考，只需要執(zhí)行，否則影響組織效率。很明顯這樣的觀念現(xiàn)在正在被改變。 

無論是海外擴張的本土化，還是后期企業(yè)ABC改革中落實的「店長負責(zé)制」，這個龐大而復(fù)雜的組織，都慢慢在末端發(fā)揮和消費者更直接、更敏銳的連接。 

于是他有了更認可的信條，「商店因顧客而存在，與員工共繁榮，隨店主之滅亡而滅亡」，這句話被記錄在《一天放下成功》的末尾。 

在品牌發(fā)展的不同階段，先標(biāo)準(zhǔn)化再差異化，先務(wù)實再潮流，這不僅體現(xiàn)了品牌戰(zhàn)略和管理戰(zhàn)略的一致性，更貫徹了品牌從始至終對顧客的平視、尊重和陪伴。 

到現(xiàn)在，原定65歲退休的柳井正還沒有選定他的接班人，退休計劃一再延遲，估計70歲也還要堅守崗位，但三十多年來，和優(yōu)衣庫一起經(jīng)歷的這個時代的巨變和浪涌，足夠令他澎湃一生了。 

參考文獻

1、柳井正《一勝九敗：優(yōu)衣庫風(fēng)靡全球的秘密》.2011.成都，中信出版社
2、齋藤孝浩《如此不同 如此成功：優(yōu)衣庫VSZARA》.2016.成都，中國大百科全書出版社