作者：湯維維，來源：造就
原標題：太陽馬戲團申請破產(chǎn)？揭秘神秘“大篷車”的魔幻組織

多年過去后，我依然記得那幅景象，站在峭壁之上，遠望一望無際的大海，背后是夕陽映照金碧輝煌的摩納哥皇家賭場。

太陽馬戲團的創(chuàng)始人拉里貝特站在賭場的陽臺上，轉(zhuǎn)身對我們說：“我曾經(jīng)街頭賣藝一無所有。使盡全力維持生計，我從未上過任何商業(yè)培訓(xùn)課程，但是我今天站在了這里，我追尋到了我自己的夢想?！?nbsp;

那一瞬間，我確定他是一個完美的表演者。

這位表演者和藝術(shù)家追尋到了自己的夢想，但是今天這個偉大的馬戲團最終還是消失了。我依然覺得這是一個極富想象力的偉大組織，這是本世紀最宏大的吉普賽大篷車全球化之旅，也是對于沉浸式演藝的最佳創(chuàng)新。

所以當聽說，在本次疫情災(zāi)難中，太陽馬戲團正在尋求破產(chǎn)時，我把多年前的那篇專訪重新翻出來，與大家復(fù)盤下這個獨特而有魅力的存在。

真心期待有一家VR公司能夠買下它，這樣那些絕美的瞬間，會依然在我們心中?！獪S維

當人們突然在上海發(fā)現(xiàn)一頂黃藍色相間的巨大帳篷的時候，太陽馬戲團的大帳篷剛在韓國駐扎了60多天，之后將遷徙到墨西哥。

每天表演者在里面的主要工作就是訓(xùn)練、表演，再訓(xùn)練、再表演。表演者盡量彼此保持快樂而輕松的關(guān)系，然而勞累和疲倦往往會在重復(fù)的遷徙中蔓延。有的人在旅途中結(jié)婚，甚至帶著孩子一起漫游世界。

給予這些流浪的表演者心理慰藉的就是一成不變的大帳篷。在很多方面，這個帳篷都是一個舒適而超然物外的存在。

太陽馬戲團表演

這是個獨特的組織形態(tài)，他們是世界最頂級的表演團體，也是一個擁有一流的創(chuàng)意機制和運營經(jīng)驗的卓越公司。

很多人都期望能夠建立自己的企業(yè)，發(fā)展自己的興趣和事業(yè)。這樣簡單而實際的想法真正變成現(xiàn)實的并不多。

蓋·拉里貝特用了20年時間，從街頭的雜耍藝人成為年收入9億美元的全球文化公司總裁，對于每一個懷揣創(chuàng)業(yè)夢想的企業(yè)家來說，他的經(jīng)驗值得借鑒。

太陽馬戲團擁有龐大的表演團隊、復(fù)雜的國籍、精細無比而數(shù)量巨大的裝置，他們在世界各地的城鎮(zhèn)靈活漫游，每個演員除了演出之外不關(guān)心任何瑣事。巨大的票房，強力而有效的推廣，敏捷而強硬的市場運營策略，繁雜而多產(chǎn)的產(chǎn)品線路……太陽馬戲團擁有整體而細致的全球化擴張戰(zhàn)略的實施路線。

很多人將藍海戰(zhàn)略看做是簡單的創(chuàng)新概念，實則不然，藍海意味著你不僅要有卓越的戰(zhàn)略眼光，還要有強有力的整合能力。更為重要的是，當你進入藍海之后，如何才能繼續(xù)留在藍海，并且不斷地擴大藍海的領(lǐng)域。對于一個上市公司來說，僅僅擁有細分市場是遠遠不夠的。你需要源源不斷的增長率、利潤率來支撐未來的發(fā)展。

太陽馬戲團將馬戲團的特性、劇院的特性以及音樂劇表演的特性融合在一起。蓋?拉里貝特憑借遠見發(fā)現(xiàn)了這個市場的未曾被占領(lǐng)的空白需求。同時，他也確保了夢想具有財務(wù)上的可執(zhí)行性，把夢想變成具體的產(chǎn)品和服務(wù)。

1、 第一道門：重新定位策略重點

“我相信我們?nèi)匀辉谒{海之中?！鄙w·拉里貝特在接受采訪時說。這位曾經(jīng)的吞火表演者在29歲的時候創(chuàng)辦了太陽馬戲團，二十年后，他擁有了一家年收入9億美元的國際演藝公司。

他創(chuàng)造了新的馬戲表演形式，并一次又一次地尋找到創(chuàng)意火花與商業(yè)靈感的連接點。有人用“夢想的領(lǐng)地”來形容太陽馬戲團，拉里貝特為千百人創(chuàng)建了夢想的領(lǐng)地，而他也最終實現(xiàn)了自己的夢想。

蓋·拉里貝特

“我曾經(jīng)沿街賣藝，使盡全力維持生計，” 太陽馬戲團創(chuàng)始人及CEO蓋·拉里貝特如是說，“我從未上過任何商業(yè)培訓(xùn)課程，但是我今天站在了這里，我追尋到了我自己的夢想?！?/p>

01 輝煌的吞火者

1983年夏季表演大會在魁北克演出。蓋?拉里貝特在財務(wù)上大獲成功，他從中發(fā)現(xiàn)了自己對于創(chuàng)意和商業(yè)的靈感融合。

馬戲團的火焰表演

盡管馬戲團的第一場演出僅僅獲得了4萬美元的收入，隨后卻為他帶來了150萬美元的合同收款。他們在加拿大各地巡回演出，一直到1987年拉里貝特開始了他第一次冒險。

那一年蓋·拉里貝特決定將他的馬戲團帶到洛杉磯的藝術(shù)中心表演。這次遷徙花光了馬戲團所有的現(xiàn)金。如果演出不成功，他甚至沒有錢買車票回到魁北克。但這次冒險將馬戲團帶進了新的領(lǐng)域，建立了一個公司的基礎(chǔ)。

第二次冒險在拉斯維加斯。當時馬戲團通過巡回演出賺了不少錢。有人從拉斯維加斯打電話給拉里貝特，問他是否愿意在賭場旁邊的旅店里固定演出節(jié)目。拉里貝特答應(yīng)了，他們排練了新的節(jié)目，悲傷和憂郁的旋律第一次進入一向以快樂為諸元素的馬戲表演之中。這一獨特風(fēng)格差點被酒店威脅停止演出。盡管如此，拉里貝特還是神采飛揚地告訴酒店老板，“趕快開張吧，全城的出租車都會因此牢牢盯住你的大門?！?/p>

事實確實如此，拉里貝特不僅僅因為創(chuàng)作新的劇目而獲得藝術(shù)上的突破，也因此開辟了一條豐厚的現(xiàn)金流。現(xiàn)在，太陽馬戲團在數(shù)個酒店開辟了固定演出點。

02 夢想起點

蓋·拉里貝特從年輕時起就是演員，開始的時候是民間音樂家，后來踩高蹺，表演吞火。他的創(chuàng)意和對于觀眾的需要本能的理解能力總是推動著太陽馬戲團向前進。而同時他又具有非常冷靜的商業(yè)思考能力。

蓋·拉里貝特出身于一個加拿大中產(chǎn)階級家庭。他的母親是一位護士，他的父親是法國Alca礦業(yè)公司的公關(guān)經(jīng)理。出乎父母的意料，在他16歲的時候，他向家里宣布，他決定專注于從事表演藝術(shù)，原因在于在高中的時候，他已經(jīng)沉迷于這種表演的形式。在學(xué)校，他經(jīng)常自發(fā)地成為學(xué)校慶典的表演代表，拉里貝特從中找到了著迷般的感受。

畢業(yè)后，他成為民間音樂團La Grande Gueule的成員，“我拉手風(fēng)琴，吹口琴，也唱歌?！?nbsp;音樂使拉里貝特第一次嘗到了路演的滋味。

在大學(xué)休學(xué)之后，他到歐洲四處游歷，做街頭表演。在那里，他學(xué)會了吞火的手藝。他沉迷于此，直到現(xiàn)在，充滿刺激和冒險、但又華麗炫目的表演形式一直是太陽馬戲團的主要節(jié)目特征。

03 商業(yè)和創(chuàng)意的平衡

“我可以在商業(yè)和創(chuàng)意中找到平衡，我也能看到創(chuàng)意如何突破平衡”。

“拉里貝特有一副鐵膽，”其商業(yè)合作伙伴丹尼爾曾經(jīng)說，“他敢敲開任何一扇門。”在1987年底，演出獲得了成功，預(yù)訂他們演出的訂單從Santa Monica排到了圣地亞哥，凈利潤達到了150萬美元。

哥倫比亞公司曾經(jīng)向拉里貝特拋出過橄欖枝

哥倫比亞公司曾經(jīng)向拉里貝特拋出過橄欖枝。他們邀請?zhí)栺R戲團成為公司的一部分，并允諾拍攝相關(guān)的節(jié)目影片。在拉里貝特看來，哥倫比亞并不在乎他的作用，而只是看中了太陽馬戲的節(jié)目和媒體影響力。蓋·拉里貝特因此決定保持自己的自由身份。

他與丹尼爾一起，開始獨立運營太陽馬戲團。他們宣稱保證自由的創(chuàng)作，不管決策如何、是否有必要冒險，他們都是自由的。自由的理念孕育出了似KA這樣的戲劇。這個劇目獲得了1.65億美元的門票收入，從未有人創(chuàng)造過類似的成績。

在此推動下，他們后來創(chuàng)作了20多場演出，其中的14場是現(xiàn)場演出。2001年，蓋·拉里貝特購買了他的商業(yè)合伙人手上的全部股票，因而獲得了95%的股票所有權(quán)。

商業(yè)的冒險亦源自產(chǎn)品的核心

盡管拉里貝特的性格決定了太陽馬戲團天生愛好冒險和挑戰(zhàn)，而對于一個細分市場的領(lǐng)先者來說，四處尋找擴大疆土的機會也是必然的選擇。

“當你處于藍海的時候，你需要給自己找到繼續(xù)留在藍海的理由”。

“我對太陽馬戲的承諾就是繼續(xù)在創(chuàng)作方面支持它，只要我感覺到有使它繼續(xù)前進的責任直到我離開為止?！崩镓愄卣f，“如果我們能保持，太陽馬戲就有未來。如果我們太貪婪，如果我們忘記要保持謙卑的態(tài)度而變得傲慢，那么我們就把自己置身于危險當中。”

拉里貝特還是撲克高手

拉里貝特就是這么一個對于生活充滿熱情的人。曾有人說：“太陽馬戲人性的一面會讓它一直做下去——人性的一面就是喜歡講述故事并不顧一切超越自我的一面?！?br/>

這一點太像拉里貝特了。

2、第二道門：注意力從競爭對手到另類選擇

《百萬大決策》的作者詹姆斯.索諾維爾基曾經(jīng)說過，要得出良好的群體決策得具備四個條件：建議的多樣化——每一個人都有一些私有信息，即使是一些對已知事實的反常解釋；獨立性——人們不會因為別人的意見而改變自己的意見；分權(quán)——沒有人被強制性地做事情；匯聚——一種使得個體判斷成為群體決策的機制。

太陽馬戲團的創(chuàng)作機制與這四個條件驚人吻合。馬戲團的建議范疇非常廣泛，不僅包括創(chuàng)意團隊的成員，還包括在世界各地巡回演出的表演者和幕后工作者。他們每年設(shè)定一系列關(guān)于創(chuàng)意想法的“工作坊”，定期召集大家暢所欲言。更有趣的是，他們還雇用很多臨時加盟者，他們可能是某個流派的藝術(shù)家，或者最新科技技術(shù)的發(fā)明者，他們的加入給予創(chuàng)作團隊更多的想象空間。

太陽馬戲團的5C分析

但是，創(chuàng)作團隊的獨立性不會受到任何形式的影響，每個人負責屬于他那一部分的創(chuàng)意和制作，在整個創(chuàng)作過程中沒有干涉、壓制或者隨意竄改的可能。每個創(chuàng)意者都在自由地發(fā)揮自己的天賦。

但在決策的時候，這個過程變得極端的匯聚。拉里貝特在創(chuàng)作機制中起到了關(guān)鍵性的作用。他成為一種標準，一個尺度。因為他對于細節(jié)和品質(zhì)的要求，整個太陽馬戲團隊在一種戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢、如履薄冰的狀態(tài)下奔跑。但這種壓力并非來自于行政的組織壓力，而是一種共同的對于超越極限的要求的認同。

不管是模糊創(chuàng)意法，還是最危險的“交貨瞬間”，太陽馬戲團的創(chuàng)意機制證明了這一點：無限地突破自己的極限，才是創(chuàng)新的唯一特征。

01 模糊的本能

太陽馬戲團的創(chuàng)新方式都來源于實踐最為迫切的需求。“有時候甚至是被逼無奈之舉?！碧栺R戲團“神秘人”劇組的藝術(shù)總監(jiān)肖恩·麥克本說。

比如說，他們首創(chuàng)了用繪畫的方式來表演馬戲。這個想法來自德拉貢，他是太陽馬戲團最早引進的戲劇導(dǎo)演，他將戲劇的元素帶入到太陽馬戲團中。

德拉貢最后決定用一種“繪畫”的方式來表現(xiàn)創(chuàng)意

德拉貢從視覺藝術(shù)中找到了方式。他發(fā)現(xiàn)，繪畫雖然沒有語言，但依然能夠感動觀眾。馬戲團的演員通過表現(xiàn)一幅又一幅畫的模式，來表達整個戲劇所要傳達的含義。

02 創(chuàng)新的節(jié)奏

一個新劇目誕生之前，導(dǎo)演們會與創(chuàng)意團隊一起，探討整個演出的主題和意義。市場部門會拿來觀眾的調(diào)查數(shù)據(jù)，那些數(shù)據(jù)往往會讓他們了解到對于特定的主題人們的關(guān)注熱點和興奮區(qū)域。

而這些并不能成為創(chuàng)意團隊判斷的完全依據(jù)。

在確定一個故事之后，就去了解他們的布景會是什么樣的，在布景的設(shè)計下研究劇本，并且安排如何設(shè)置演員。這些討論都將在排練前完成。

來自各個部門的創(chuàng)意團隊成員在充分考慮到各種可能性后，就開始迅捷而詳細地安排演員的訓(xùn)練和演出。

太陽馬戲團的團隊非常和諧

“這樣的安排很少會讓演員之間發(fā)生什么不開心的插曲，或者意料之外的事情出現(xiàn)?！碧栺R戲團另一位創(chuàng)意總監(jiān)邁克爾·克雷特說。

他們從一開始就明白新產(chǎn)品創(chuàng)造的本質(zhì)是什么，從一開始就明白市場需要什么。而且在創(chuàng)作團隊成員心中，他們從來沒懷疑過自己會成功這件事情。

03 突破極限

真正的首演開始了。拉里貝特會與整個公司的創(chuàng)意團隊——現(xiàn)在的人數(shù)大概有500多人，以及參加表演的演員的家人一起，欣賞完整的演出。

團隊在彩排

“他的貢獻占10%，開頭5%，結(jié)尾5%。這10%就決定了演出會不會成功。”太陽馬戲團的創(chuàng)意團隊成員們對此毫不懷疑。

拉里貝特也認為自己是一個創(chuàng)作型制作人，而非只是商人。“這主要是用新鮮的眼光來看整個過程，”他解釋說，“我可以更為客觀，因為我不是每天都參與。有時候，我可以看到我們偏離了開始設(shè)定的一些目標，我覺得我了解引起公眾注意的技巧，所以對此我經(jīng)常有些話要講。如果演出過于詩意了，我會說的?！?/p>

讓整個創(chuàng)意團隊膽戰(zhàn)心驚的是，如果覺得排演的效果不符合預(yù)期的話，拉里貝特不怕在最后一分鐘進行重大的改變。劇目Lavrik就是這樣，每次拉里貝特到排練廳看彩排的時候，每個演員都會非常緊張和困惑。因為很有可能拉里貝特就會在最后一刻決定取消某個表演，或者要求重新加入新的雜技項目。最為激動的時刻可能是首演的當天晚上。那個晚上，拉里貝特會最終認可所有的表演，接下來的內(nèi)容就是嚴格地執(zhí)行表演的內(nèi)容了。

馬戲團的標志性建筑巨大帳篷

對于創(chuàng)意團隊來說，拉里貝特的想法和改變就是最終執(zhí)行的標準，最初確定的表演時間也是不可更改的一條金線。

而創(chuàng)意人員所能做的，就是在時間和成本的限制下，無限地接近拉里貝特的要求。那就是他們的目標。

04 夢工廠后方

離太陽馬戲團最少還有500米的距離，出租車司機對我說：“你說的地方是遠處那個藍黃顏色相間的大帳篷吧？”我放眼望去，真的，雖然周圍有樹叢和高樓遮擋，但依然無法掩蓋那耀眼的色彩和巨大的篷頂。

這個大篷每個夜晚上演著狂歡的劇目，每個白天靜悄悄的如同一出啞劇。

在太陽馬戲團，人們更愿意用“開心”的方式來達到協(xié)調(diào)。

“我們的演員很容易疲憊，日復(fù)一日的表演，內(nèi)容完全一致，但他們需要保持最高的情緒狀態(tài)去渲染觀眾。我們的做法是讓他們保持新鮮的那股勁兒。周六時，我們會讓他們跳康康舞，哈哈，讓他們快樂一下?！眲∧靠偨?jīng)理說。

讓團隊成員開心是工作繼續(xù)的保證?！爸挥忻總€人快樂和開心，讓他們從內(nèi)心接受這樣的工作方式，才是我們的目標。我們從不強制他們?nèi)プ鍪裁?。?br/>

太陽馬戲團的團隊

而拉里貝特也并非是完全意義上的教父，他更多像一個創(chuàng)意推動者，并不與他人孤立，正相反，他投入團隊之中，大量授權(quán)，僅在最初預(yù)算和最后出產(chǎn)品的時候，做一些評判。這樣的組織因此充滿了活力和想象空間。

同時因為時刻要為自己的創(chuàng)見負責，每個人也承受著執(zhí)行的壓力。“你需要廣泛的警覺和關(guān)注，因為你所有的重心都在表演本身。”

3、第三道門：新的航海藍圖

拉里貝特的航海路線并非就此結(jié)束。就像嚴格的流程和標準控制，并非意味著絕對的謹慎。以拉里貝特的性格而言，自由和冒險從來不是兩個罕見的元素。

拉里貝特的第一次冒險，花光了馬戲團所有的錢，卻將馬戲團從偏僻保守的魁北克帶到了洛杉磯，站在了一個全新的發(fā)展平臺上。第二次冒險，拉里貝特論證了固定演出的可能性，將演出帶到了賭場和劇院，由此一條平穩(wěn)的現(xiàn)金流產(chǎn)生了。第三次冒險是與哥倫比亞影業(yè)公司的合作，拉里貝特敏覺地發(fā)現(xiàn)自己的地位正在動搖，而創(chuàng)作的主動權(quán)被放到了別人的手中。這次拉里貝特警覺抽身，正是這次的謹慎才帶來了后來馬戲團獨立創(chuàng)作的品質(zhì)保證。后來的數(shù)次嘗試甚至不能被稱做冒險。

拉里貝特開始進入成人表演的領(lǐng)域，開始將視覺放在更為細分的市場中。拉里貝特還將奢華的演出與神秘的私人會所氣氛相結(jié)合，在豪華游艇上、SPA會所開始了表演。此外最為大膽的是，拉里貝特開始逐漸擴大全球市場的進攻腳步。從加拿大到歐洲、從美國到日本等近百個國家的城市，直到這一站的中國上海、下一站的中國澳門，拉里貝特開始進入亞洲市場。

（實際上，在2015年復(fù)星集團與TPG集團聯(lián)手收購了太陽馬戲團，估值交易在15億美元。）

在太陽馬戲團，每天晚上有近50個節(jié)目上演

價值創(chuàng)新——規(guī)模擴大——成本降低，這是太陽馬戲團已然形成的發(fā)展軌跡。盡管拉里貝特的性格決定了太陽馬戲團天生愛好冒險和挑戰(zhàn)，而對于一個細分市場的領(lǐng)先者來說，四處尋找擴大疆土的機會也是必然的選擇。

當你處于藍海的時候，你需要給自己找到繼續(xù)留在藍海的理由。

01 品牌不落幕

太陽馬戲團內(nèi)部有一個說法叫做：沒有明星。它像一個著名的Logo，人們并不在意它是否有耀眼的星星，因為它自己本身就像一顆鉆石。

在太陽馬戲團的總部，所有的東西都是手工做的，頭套、道具、首飾、鞋子，全部都是自己做。它有自己的制鞋工廠。首飾和衣服都為演員量身定做。每個演員到總部后，先做頭套，而后表演的發(fā)套依照這個模子做。

這樣做自然會帶來高成本，但它無形中形成一個良性循環(huán)。這可能就是品牌的魔力，諸如歐洲，許多國家本身就是品牌：法國的香水、紅酒，意大利的皮具......

太陽馬戲團對自己品牌的管理理念同樣體現(xiàn)在合同里，一般的合同無非就那么幾條，但關(guān)于品牌管理，太陽馬戲占了很多條例。比如，他們的同意，不能做什么；在合理的范圍里使用這個東西，要征求他們的同意等等。他們明白自己的財寶源自何處，明白自己必須善待它。

太陽馬戲團的贊助商

因為品牌的重要性，對贊助商的要求自然也就高了很多。首先，煙草、酒精類不可能成為它的贊助商；再次，贊助商一定是國際品牌，諸如奧迪、BMW、IT業(yè)等。在國際市場上，太陽馬戲團的國際品牌贊助許多已經(jīng)固定。諸如澳大利亞著名的電信公司Optus與它簽了5年的合約。

太陽馬戲團從不自己培養(yǎng)演員，因為做這個行當不是每個人都可以培養(yǎng)出來的。他們在全世界各地挑選演員，帶到太陽馬戲團，孵化成一個藝術(shù)家。

它的劇目沒有過重復(fù)，它每個時代做出的東西都是這個時代精神的寫照和反映。這可能是它對品牌堅持的又一個體現(xiàn)。太陽馬戲團對藝術(shù)的追崇，正如一個教徒。歐洲的教堂，要蓋幾百年才能蓋好，因為它一心一意想要把最好的獻給上帝，它從不隨意對待，而是依照嚴格的標準執(zhí)行。

太陽馬戲團每一次的創(chuàng)意都遵循靈感的到來——分析市場——可行性報告——劇目創(chuàng)作——運營的基本模式。

太陽馬戲團對道具要求很高

因為行業(yè)獨特性，除了頭套、道具、首飾、鞋子的手工制作，太陽馬戲團對出行的要求很高，為保證自己的演出質(zhì)量和聲譽，無論走到任何地方巡演，都堅持自帶食品、飲水、藥物等一切可隨身攜帶的東西。同時，太陽馬戲團要求當?shù)氐暮献骰锇榘旬數(shù)氐倪^濾水交給總部去檢測，看是否合格。演員每到一個地方有情緒、水土、環(huán)境的適應(yīng)過程，飲食成了最關(guān)鍵的一環(huán)。相對的高成本卻換來了極高的安全性，降低了風(fēng)險，保證了演出的質(zhì)量，帶來了高收入。

太陽馬戲團從起家至今，沒有融過資，雖然和幾家銀行有合作關(guān)系，但不存在借貸關(guān)系，因此沒有資金壓力。每到一個地方，除了國際贊助商，同時還會尋找當?shù)氐暮献骰锇椤?/p>

因為自身的名氣和節(jié)目質(zhì)量，每到一個城市都幾乎場場爆滿。在美國，一場表演的每張票價會達到90美元至160美元，而且通常要兩三個月才能訂到。

02 太陽馬戲團絕技總動員

拉里貝特的擴張計劃已經(jīng)到了白熱化的地步。按照他的計劃，太陽馬戲團將緊接著的三年內(nèi)推出9個新的劇目產(chǎn)品。而在此之前，馬戲團一年只生產(chǎn)一臺節(jié)目。這意味著太陽馬戲團將需要投入更多的成本。

拉里貝特曾宣布，每年將所有利潤的70%用于第二年的創(chuàng)新產(chǎn)品。今年拉里貝特投入在創(chuàng)新上的成本是5.6億美元。

太陽馬戲團創(chuàng)造的娛樂經(jīng)驗，根本核心就在于同時追求差異化和低成本

太陽馬戲團創(chuàng)造的娛樂經(jīng)驗，根本核心就在于同時追求差異化和低成本。太陽馬戲團同時提供馬戲團和劇場精華，淘汰或減少其余的一切。它提供了空前功效，并創(chuàng)造出藍色海洋，也發(fā)明了一種新的真人娛樂表演形式，而這種表演與傳統(tǒng)馬戲團和劇場都有顯著不同。

與此同時，借著取消馬戲團許多最花錢的做法，比如開銷最大的動物、高成本明星，作業(yè)成本大為降低，同時達到差異化和低成本的目標。太陽馬戲團更巧妙地根據(jù)劇場票價制訂門票價格，把馬戲團業(yè)的票價提高幾倍，可是仍能吸引習(xí)慣了劇場票價的大批成人觀眾。

因此，價值創(chuàng)新不只是“創(chuàng)新”。這關(guān)乎涵蓋公司整個作業(yè)體系的策略。要達到價值創(chuàng)新，公司必須把整個作業(yè)體系定位于為顧客和公司達到價值“躍進”。如果沒有這種統(tǒng)合性的做法，創(chuàng)新仍將與策略核心脫離。

在紅色海洋，從事差異化必須付出代價，因為各公司都秉持相同的“最佳做法”(best-practice)法則從事競爭。在這種情況下，公司的策略選擇只有追求差異化或低成本。但是，在改造主義世界，策略目標是打破現(xiàn)有的價值─成本交換模式，創(chuàng)造新的最佳做法法則，并因而創(chuàng)造藍色海洋。

很多企業(yè)都在叫嚷著同時實現(xiàn)差異化和低成本，我以為對于企業(yè)而言，這有一個先后順序的過程。先差異化，后低成本！差異化實現(xiàn)產(chǎn)品創(chuàng)新，而產(chǎn)品創(chuàng)新要通過工藝創(chuàng)新、流程創(chuàng)新種種來實現(xiàn)，這些過程的實施是不可能以低成本為基礎(chǔ)的，相反需要大投入完善這些過程。待到這些創(chuàng)新都發(fā)展得比較成熟，才是低成本運營的開始。

太陽馬戲團將很多原本是馬戲之外的戲劇因素融入

我們也許沒有看到太陽馬戲團高代價搞差異化時的初始階段，只看到了它現(xiàn)在的差異化、低成本并行。

太陽馬戲團將很多原本是馬戲之外的戲劇因素融入，是一種橫向的產(chǎn)品技術(shù)創(chuàng)新，太陽馬戲團只是把已知的技術(shù)點從不同的領(lǐng)域挑揀，整合在一起。它因此更多地占有了市場份額。這種創(chuàng)新直接為其市場推廣做了完美鑲接：根據(jù)戲劇演出的票價確定自己的門票價格，并進行戰(zhàn)略分級，直接鎖定不同層面的觀眾群。

埃里克·馮·希貝爾曾提出個概念叫創(chuàng)新民主化，我不認為太陽馬戲團的這種橫向創(chuàng)新是一種“拍腦袋”的行為，他們一定是讓客戶直接參與、進行了若干代價高昂的試驗后，確定這是一條可以實現(xiàn)差異化的道路，然后走了十幾年，越走越熟練，越走越低成本。