業(yè)務(wù)碰到天花板，增長難題怎么辦？ - 成都廣告公司

時間：2020-04-01

原標(biāo)題：業(yè)務(wù)碰到天花板，增長難題怎么辦

2019年“增長”成了商業(yè)熱門詞匯?！傲髁吭鲩L”“用戶增長”“銷售增長”“利潤增長”，人人都在說增長，但最終都把矛頭指向了兩點：品牌和流量。

一派認(rèn)為增長焦慮源于品牌老化，品牌需要重新定位，產(chǎn)品和傳播要年輕、新潮。但是大多數(shù)企業(yè)分不清產(chǎn)品和品牌，“操著品牌老化的心，去干防止產(chǎn)品老化的事”。比如有營銷專家聲稱衛(wèi)龍改掉以前骯臟簡陋的包裝，換上高檔零食的外衣，刷新了品牌形象。

其實，這只是“外形重新包裝”，相當(dāng)于馬車公司把毛驢換成了駿馬。與其說是品牌年輕化，不如說是產(chǎn)品升級，畢竟以前的產(chǎn)品目不忍視。另一派認(rèn)為增長焦慮源于流量紅利消失，企業(yè)需要布局私域流量。但是大多數(shù)企業(yè)看不懂流量思維。流量紅利能讓品牌起飛，卻不能讓品牌長出翅膀。

在互聯(lián)網(wǎng)早年，我們看到不少新品牌借助互聯(lián)網(wǎng)流量紅利風(fēng)生水起。但是這幾年傳統(tǒng)大品牌開始入局，品牌資產(chǎn)的力量借助互聯(lián)網(wǎng)成倍放大。那些原本只會在流量平臺跑馬圈地的流量玩家，何止九死一生！ 2019年雙11各品類銷量榜單顯示，銷量領(lǐng)先的幾乎都是不依賴流量紅利而自帶流量的傳統(tǒng)大品牌。

問題界定不清，往往是增長的第一殺手。

1、增長動力的點線面體

在互聯(lián)網(wǎng)紅利滋養(yǎng)的前幾年，營銷界最喜歡談?wù)?“營業(yè)額＝流量×轉(zhuǎn)化率×客單價”。營銷就是三件事：

流量：向BAT、KOL買流量
轉(zhuǎn)化率：用各種鏈路模型計算轉(zhuǎn)化效果
客單價：只要有流量，這都不叫事兒

從2019年流量紅利跌破警戒線后，營銷界開始談?wù)摗翱窟\氣賺的錢，憑實力虧掉”。

以前抓住流量紅利的僥幸心理，恰恰成了今天大多數(shù)企業(yè)的增長難題。有一天你在電梯里做著俯臥撐到達(dá)了樓頂，于是對別人說你到達(dá)樓頂是因為做俯臥撐，可是你卻忽視了電梯的功勞。

其實，增長是點、線、面、體的系統(tǒng)結(jié)果。點上的努力（俯臥撐或流量方法論），如果失去面上的支持（電梯或流量紅利），增長就會舉步維艱。業(yè)務(wù)增長存在像點、線、面、體一樣的4層動力：品牌、產(chǎn)品、品類、需求。Grant認(rèn)為一切增長問題都源于是否處理好了這4層動力的結(jié)構(gòu)關(guān)系。

增長動力金字塔（GrowthDrivers Pyramid）:

品牌Brand（點）
產(chǎn)品Product（線）
品類Category（面）
需求Demand（體）

2、需求（體）：越是基本盤，越是看不見

你在奶茶店門前排過隊嗎？據(jù)調(diào)查，76%的顧客愿意忍受20分鐘以上的排隊時間。其實，排隊的不只有顧客，還有源源不斷的、想要加入奶茶行業(yè)的創(chuàng)業(yè)者。 2018年底，全國現(xiàn)制茶飲門店數(shù)達(dá)到41萬家，一年內(nèi)增長74%。奶茶行業(yè)，何止“紅?！?，名副其實的“黑海”，一跤跌進(jìn)去，自己都看不清在哪。

為什么現(xiàn)在奶茶行業(yè)這么流行，滿大街都是奶茶妹妹？毋庸置疑，錢。鮮果制作奶茶利潤高達(dá)70%，珍珠奶茶利潤高達(dá)90%。奶茶行業(yè)成了萬眾矚目的暴利行業(yè)。據(jù)36氪發(fā)布的《2019新式茶飲消費白皮書》，中國茶飲市場規(guī)模是咖啡的2倍，其中新式茶飲的市場規(guī)模大約500億。

但是光明前景之下，奶茶行業(yè)卻哀鴻遍野。僅2019年吊銷、注銷的奶茶企業(yè)累計3478家，經(jīng)營異常的奶茶企業(yè)高達(dá)2.18萬家。

轉(zhuǎn)過頭來，再看看那些不時髦的行業(yè)和企業(yè)是什么樣吧。中國榨菜行業(yè)市場規(guī)模只有區(qū)區(qū)60億。烏江涪陵的市場份額目前約占35%，市值卻高達(dá)220億。而奶茶行業(yè)估值最高的喜茶也只不過90億。

為什么奶茶行業(yè)千軍萬馬，竟然不如一家榨菜企業(yè)賺錢？要想明白這個問題，你需要先了解企業(yè)為什么增長。企業(yè)增長圍繞著價值展開，一種是價值攫取，一種是價值創(chuàng)造。

價值攫取型增長是在存量內(nèi)依靠競爭和模仿賺取收益。比如喜茶網(wǎng)紅概念崛起，一大批追隨者競相模仿，隨后奶茶大軍又開始比拼KOC、種草、私域流量。

這種增長本質(zhì)上只是企業(yè)與企業(yè)之間的營銷肉搏，零和博弈，消費者沒有獲得額外的新的需求滿足。這時企業(yè)的增長，主要取決于需求規(guī)模。需求規(guī)模決定了市場能養(yǎng)活多少家企業(yè)。 2個人搶1袋榨菜，烏江涪陵穩(wěn)贏；而100個人搶1杯奶茶，就會餓殍偏野。即便奈雪の茶、喜茶這樣的大象暫時領(lǐng)先，也需要資本持續(xù)輸血來維持局面，不然隨時可能被后面成千上萬的螞蟻踩死。

本以為做奶茶能夠躺贏，結(jié)果連跪倒的位置都沒有?；美总姷脑拋碚f：豬太多，臺風(fēng)不夠用。

這幾年人們談?wù)撛鲩L的“天花板”，比如線上線下渠道互相傾軋、廣告媒介分散、流量紅利消失、用戶時間和注意力短缺，其實都是由于鉆進(jìn)了價值攫取的隧道，最終找不到出口，只好為隧道里有限的空氣和食物互相毆打。

其實，越是競爭激烈的地方，價值創(chuàng)造型增長越重要。

160多年前，美國西部大量金礦被發(fā)現(xiàn)，隨后，職員罷工，水手棄船，士兵離營，連傳教士也丟掉了圣經(jīng)，人民群眾全都變成了淘金者。但是李維·斯特勞斯沒有加入，反而轉(zhuǎn)向為淘金者制作結(jié)實耐用的淘金防護(hù)裝——牛仔褲。從此，世界知名品牌Levi's誕生了。

相反，那些淘金者的名字，我們似乎一個也沒記住。價值創(chuàng)造型增長就是避開現(xiàn)存需求的爭奪，依靠洞察和創(chuàng)新，發(fā)掘潛在的需求機(jī)會。

160年前如此，今天亦如此。所有價值攫取型增長，都在極力說服消費者購買更多產(chǎn)品，卻很少站在消費者的角度考慮，他們真正需要的是什么，擁有這么多冗余的產(chǎn)品怎么辦。面對這樣的窘境，宜家找到了價值創(chuàng)造的機(jī)會：幫助顧客規(guī)劃和整理家居環(huán)境。

2012年宜家推出了“讓夢想超越空間”的品牌活動。宜家的專業(yè)團(tuán)隊為顧客提供建議，幫助改善“蝸居”空間，并且號召顧客分享優(yōu)化家庭空間的竅門。隨著顧客家庭空間的提升改造，原本擁擠混亂的“蝸居”變得寬敞、明亮，原本沒有家具需求的顧客，忽然意識到自己還可以配備更合適的新家具。

相比之下，價值攫取型家具企業(yè)，只能根據(jù)同行動態(tài)或市場調(diào)研機(jī)構(gòu)的報告來判斷需求規(guī)模，但是同行和市場調(diào)研機(jī)構(gòu)只會告訴你：消費者房子太小，家具太多，沒有額外需求。

為什么價值創(chuàng)造型企業(yè)在看似沒有需求的地方，創(chuàng)造了競爭者看不到、但消費者很認(rèn)可的價值？兩者的區(qū)別就在于價值攫取型企業(yè)只看到了需求，而價值創(chuàng)造型企業(yè)看到了需要。

需求是消費者產(chǎn)生缺乏感后，想要通過購買能力獲取目標(biāo)物的意愿。比如你工作得口干舌燥，想要花20塊錢，喝杯冰鎮(zhèn)水果奶茶清爽一下。這種情況下，缺乏感（口干舌燥）就是需要，而目標(biāo)物（冰鎮(zhèn)水果奶茶）就是欲望。當(dāng)你擁有購買能力（20塊錢和購買時間）時，需求才會形成。

需求＝需要＋欲望＋購買力

需求是容易發(fā)現(xiàn)和衡量的，我們觀察消費者花了多少錢，買了什么東西，就知道需求是什么。然后，我們提供類似的產(chǎn)品，制定類似的價格，精明的企業(yè)還會加上些特色，比如聘請網(wǎng)紅當(dāng)托來排隊，和杜蕾斯搞個跨界聯(lián)名，拉個微信群發(fā)優(yōu)惠券……

相反，需要則很難通過觀察直接發(fā)現(xiàn)，而且由于沒有競爭者提供明確的目標(biāo)物作參照，你很難評估滿足需要的成本，和令消費者滿意的定價。

簡言之，價值攫取型增長主要靠眼和手，看到了就跟著做，努力做得更好、更快，而價值創(chuàng)造型增長主要靠腳和腦，你需要到處奔波，深入消費者的生活，然后絞盡腦汁地學(xué)習(xí)、思考。

需求，是行業(yè)整體績效的基本盤。價值攫取型增長看需求規(guī)模，價值創(chuàng)造型增長看需求潛力。

未來的價值創(chuàng)造型增長，除了重構(gòu)價值曲線以外（價值曲線以后文章中再講），還有兩類方式：

一類是服務(wù)導(dǎo)向，不只賣產(chǎn)品，還提供與產(chǎn)品相關(guān)的整套服務(wù)方案，比如宜家把廣告和品牌活動作為改善顧客家庭空間的服務(wù)。

另一類是技術(shù)導(dǎo)向，通過技術(shù)開創(chuàng)新品類，滿足消費者尚未滿足或體驗不佳的需求，比如大疆無人機(jī)、摩拜單車。

3、品類（面）：封鎖不了的，不如做開源

提到杯裝奶茶，你會想到誰？香飄飄：杯裝奶茶開創(chuàng)者。提到二手車交易，你會想到誰？瓜子二手車：成交量遙遙領(lǐng)先。提到醬香白酒，你會想到誰？青花郎：中國兩大醬香白酒之一。

過去幾十年，品類層面的增長動力，幾乎都遵循著品牌定位的邏輯：品類聚焦，讓品牌成為品類的領(lǐng)導(dǎo)者或者差異特征的代名詞。這種觀念發(fā)展至今，有了更鮮明的稱呼：品類封鎖。一旦一個品牌在消費者心智中成為品類的領(lǐng)導(dǎo)者或代名詞，該品牌就會成為消費者對該品類需求的主要入口。這是“定位之父”艾·里斯和杰克·特勞特提倡的“定位理論”。

但自從互聯(lián)網(wǎng)崛起，跨品類的成功品牌越來越多。比如小米、華為、BAT。甚至打敗你的，可能和你根本不在一個品類賽道。比如愛奇藝、優(yōu)酷直接搶走了電視機(jī)和電視臺的需求。過去我們講究品牌要聚焦并占據(jù)一個品類，但是現(xiàn)在來看，同一品類的競爭者是一條線上的螞蚱，一旦該品類從需求上被剪斷，則全線崩盤。

為什么從前的品類封鎖逐漸失效，而現(xiàn)在的跨品類增長愈加流行呢？這是受到了傳播環(huán)境和技術(shù)環(huán)境的雙重影響。

過去傳播媒介單一，廣告信息相對較少，只要你的品牌在央視等重要媒體上投入足夠的廣告，即可攻占消費者心智。我們總結(jié)為“廣告曝光模式＝品牌口號＋明星代言人＋重要媒體”。但是現(xiàn)在的傳播媒介多樣而分散，龐雜的廣告信息相互影響，品牌通過廣告曝光模式，在消費者心智中占據(jù)品類的難度越來越大，當(dāng)然傳播成本也是水漲船高。

香飄飄2014-2018年廣告費高達(dá)12.13億元，市場份額連續(xù)5年維持在60%，可謂品類封鎖的典范。但是2019年上半年，算上政府給的兩千多萬補(bǔ)貼，香飄飄一共才掙了兩萬塊錢。

過去消費者獲取產(chǎn)品信息的途徑少，消費者幾乎只能根據(jù)品牌在品類中的地位，比如開創(chuàng)者、銷量領(lǐng)先或者央視廣告來判斷產(chǎn)品質(zhì)量。但是現(xiàn)在的品牌評價機(jī)制受到了KOL和第三方平臺的影響。淘寶、小紅書、微信等平臺和KOL成為消費者判斷產(chǎn)品的新途徑。

總之，依靠廣告曝光模式封鎖品類，不僅成本越來越高，而且效力也越來越弱。

近幾年，品類大爆炸。小米7年內(nèi)橫跨幾十個品類，淘寶上的服裝、美妝品牌日新月異，你無法預(yù)測明天會有什么品牌、品類忽然流行起來。這得益于國內(nèi)的技術(shù)乃至供應(yīng)鏈快速而完善的發(fā)展。從前有資本、有技術(shù)、有經(jīng)驗才能進(jìn)入的行業(yè)，現(xiàn)在平民玩家也可以嘗試。

而且互聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)、人工智能等新技術(shù)的跨行業(yè)變革加快，品類不斷更替和融合。原本聚焦一個品類的企業(yè)反而容易被顛覆。比如共享單車淘汰了天津飛鴿等知名自行車品牌，學(xué)而思網(wǎng)校淘汰了數(shù)不盡的線下培訓(xùn)班。

未來品類封鎖可能會越來越困難。怎么辦？既然封鎖不了，何不嘗試開源？品類生態(tài)融合（水平策略）和品類能力延伸（垂直策略）將成為新的增長動力。

品類生態(tài)融合（水平策略）是指企業(yè)把自己的品牌、用戶、技術(shù)和供應(yīng)鏈延伸到其他相關(guān)品類，或者分享給相關(guān)行業(yè)的合作伙伴，通過多品類相互促進(jìn)的合力來獲得新的增長機(jī)會。除了小米之外，還有很多企業(yè)以此開疆拓土。為了沖淡吃火鍋的辣感和油膩，海底撈特地開發(fā)了精釀啤酒，宣稱“好火鍋要配好啤酒”。海底撈測試了40多種啤酒，經(jīng)過4輪品鑒后，才挑選出一款原麥汁濃度12度的精釀啤酒，與海底撈火鍋相輔相成。

精釀啤酒業(yè)務(wù)進(jìn)一步提升了海底撈的坪效。2019年海底撈精釀啤酒銷售額已經(jīng)達(dá)到4.32億元，而啤酒上市企業(yè)蘭州黃河在2018年的銷售額不過5.09億元。中信建投預(yù)測2021年海底撈精釀啤酒的凈利潤占比將達(dá)到9%。

品類能力延伸（垂直策略）是指企業(yè)利用原有品類的優(yōu)勢資源和能力，針對更多的應(yīng)用場景和細(xì)分市場，開發(fā)新產(chǎn)品。疫情期間，絕大多數(shù)餐飲企業(yè)都關(guān)門停業(yè)了。消費者可選的菜肴種類大量減少，甚至只能依靠速凍食品、方便面等維持飲食。近期，沃爾瑪攜手西貝、廣州酒家、唐宮、上海小南國、云海肴等近30家優(yōu)質(zhì)餐飲品牌，陸續(xù)在全國各地，推出了種類豐富的品質(zhì)招牌即食菜。

沃爾瑪表示，未來將會利用自身的供應(yīng)鏈及渠道優(yōu)勢，與更多優(yōu)質(zhì)餐飲企業(yè)合作，開發(fā)更多符合顧客需求的便利性品質(zhì)餐食。餐飲行業(yè)，除了外賣這一增長點之外，或許即將迎來便利食品的春天。

4、產(chǎn)品（線）：奇葩無所謂，只要有價值

最近5年，黃太吉、雕爺牛腩、泡面英雄、趙小姐不等位等網(wǎng)紅品牌五花八門，讓我們見識了產(chǎn)品營銷“還能這么玩”。

但是現(xiàn)在他們已經(jīng)紛紛倒戈，淡出行業(yè)舞臺。自從2019年開始，品牌越來越抵觸網(wǎng)紅身份，網(wǎng)紅幾乎成了騙子的代名詞，“敢說我是網(wǎng)紅，我看你全家都是網(wǎng)紅”。

從網(wǎng)紅到騙子，究竟發(fā)生了什么，不妨看看這些典型案例：

黃太吉：開奔馳送煎餅，美女老板娘，革外賣行業(yè)的命
雕爺牛腩：周星馳電影《食神》戴龍的牛腩配方，開業(yè)前邀請影視明星封測
泡泡面膜：注氧、活氧，臉上越臟、泡泡越多

這些網(wǎng)紅故事，一夜之間紅遍大江南北，轉(zhuǎn)瞬間又成為眾人唾棄的“神棍”。歸根到底，這些奇葩的網(wǎng)紅產(chǎn)品只關(guān)注噱頭和流量，不重視產(chǎn)品和體驗。與其說他們在提供產(chǎn)品，不如說他們在賣弄娛樂服務(wù)，提供獵奇、談資、炫耀的資料。

其實，消費品歷史上也有類似的“奇葩”產(chǎn)品，它們放在現(xiàn)在這些網(wǎng)紅產(chǎn)品中毫不遜色，而且?guī)资瓿掷m(xù)增長。

意大利費列羅公司針對兒童發(fā)明了一款玩具和巧克力結(jié)合的零食產(chǎn)品——健達(dá)奇趣蛋。這款產(chǎn)品里的玩具五花八門，你永遠(yuǎn)猜不到下個奇趣蛋會開出什么玩具?？梢哉f，這是盲盒的“祖先”。而且有的奇趣蛋裝有拼裝玩具和說明書。麻雀雖小，五臟俱全。為了避免兒童的性別偏好，奇趣蛋還推出了男孩版和女孩版，男孩版較多出現(xiàn)小汽車、小機(jī)器人，而女孩版較多出現(xiàn)公主、小動物。

通常，營銷專家會批判網(wǎng)紅產(chǎn)品過度追求新奇，而忽視產(chǎn)品實際價值，因為消費動機(jī)會被轉(zhuǎn)移到新奇的特征上。就像你為了見識奔馳送煎餅而買黃太吉，為了炫耀臉上的泡泡而買泡泡面膜一樣，這種購買動機(jī)本身就是“偽需求”。沒有真實的產(chǎn)品價值，你不會持續(xù)購買。

健達(dá)奇趣蛋也存在類似的特點，用戶為了盲盒式驚喜和收集玩具而購買，轉(zhuǎn)移了購買巧克力的動機(jī)。但是從1974 年問世發(fā)展至今，健達(dá)奇趣蛋暢銷全球，每年賣出35億件。

這是為什么呢？了解這個問題，你需要知道創(chuàng)意和噱頭有什么區(qū)別。

創(chuàng)意是出乎意料地滿足需求，你會驚嘆“啊哈！原來哄小孩還可以這么辦”。（在家長眼中，健達(dá)奇趣蛋不僅是甜品零食，更是哄小孩的DIY益智玩具）噱頭是局部夸張地創(chuàng)造談資，你會傳揚“哎哎！你知道嗎，黃太吉煎餅是開奔馳送來的?！?nbsp;

其實，消費者批評網(wǎng)紅品牌重營銷、輕產(chǎn)品，是對營銷最大的誤解。營銷講究4P（Product、Price、Place、Promotion），而網(wǎng)紅品牌更看重或只看重1P（Promotion）。

營銷一向提倡價值營銷，何謂“價值營銷”？

價值＝收益－成本

產(chǎn)品的競爭優(yōu)勢只有兩種：幫助消費者降低滿足需求的成本（貨幣成本和非貨幣成本），為消費者提供新的收益方案（功能收益和心理收益）。

網(wǎng)紅級經(jīng)濟(jì)學(xué)家薛兆豐經(jīng)常被人指責(zé)嘩眾取眾，不符合經(jīng)濟(jì)學(xué)家的身份。但是他把原本只有少數(shù)高學(xué)歷人群才能學(xué)到的知識，普及給廣大用戶，降低了學(xué)習(xí)門檻。這本身就是營銷的價值。只不過薛兆豐的價值來源于幫助用戶降低學(xué)習(xí)成本。（不用考財經(jīng)院校、不用交高額學(xué)費）

而林毅夫、吳敬璉這樣的主流經(jīng)濟(jì)學(xué)家的價值來源于探索前沿學(xué)術(shù)，指導(dǎo)宏觀經(jīng)濟(jì)，這屬于提供新的收益方案。了解到這，你就知道如何判斷一件產(chǎn)品是否具有增長潛力了。

健達(dá)奇趣蛋切中家長哄孩子的需求場景，玩具體積小，便于收拾，節(jié)省家庭空間，比那些昂貴的大玩具更實用和劃算，而且拼裝玩具還能訓(xùn)練動手能力和益智。（降低家長收拾玩具的時間和空間成本，增加兒童智力開發(fā)的收益）

而泡泡面膜“臉上越臟、泡泡越多”的偽科學(xué)，不僅不能美白皮膚，而且添加的氣泡成分全氟化合物還會損害膚質(zhì)。（增加社交貨幣和暫時心理安慰的收益，但是增加了長期護(hù)膚的成本）

再比如：京東開發(fā)次日達(dá)的物流業(yè)務(wù)，極大節(jié)省了消費者等待產(chǎn)品的時間成本，雖然耗費巨資，但成為行業(yè)內(nèi)絕無僅有的、可以抗衡天貓的武器。

而黃太吉用奔馳豪車送煎餅，除了初次見面帶給顧客的驚喜以外，沒有為顧客提供額外的收益。況且一旦趕上堵車，奔馳還不如自行車送餐快。既沒有為顧客增加新的收益，也沒有幫助顧客降低成本的產(chǎn)品，就是缺乏增長動力的產(chǎn)品，注定在品類競爭中掃地出門。

5、品牌（點）：名氣誠可貴，內(nèi)涵價更高

談到品牌，營銷界有兩種執(zhí)念，一是唯定位派，二是唯名牌派。

唯定位派認(rèn)為營銷就是定位，品牌就是定位，戰(zhàn)略就是定位。罷黜百家，獨尊“定位”。這種近乎宗教的執(zhí)念常常引發(fā)反對派的質(zhì)疑。

公司定位、戰(zhàn)略定位、用戶定位、市場定位……定位如云。殊不知，一群專家爭論的定位常常不是同一個概念。

無論什么定位，大致可分為三個層面：行業(yè)定位（環(huán)境視角），業(yè)務(wù)定位（企業(yè)視角），品牌定位（用戶視角）。

行業(yè)定位指的是企業(yè)在產(chǎn)業(yè)價值鏈中的位置，發(fā)揮什么樣的不可替代的作用，即“戰(zhàn)略生態(tài)位”。比如小米、海爾。

小米生態(tài)以小米品牌為核心，發(fā)展了一系列多元化業(yè)務(wù)，從電視、充電寶等電子產(chǎn)品到毛巾、牙刷等生活用品。

海爾則通過智能化和內(nèi)部創(chuàng)業(yè)模式，培育了一大批合作業(yè)務(wù)，形成了家電物聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域的航空母艦。

業(yè)務(wù)定位指的是企業(yè)為什么存在，進(jìn)入什么市場，服務(wù)哪些用戶，提供什么獨特價值，為此資源和能力該如何分配。

支付寶最近轉(zhuǎn)型生活服務(wù)，與美團(tuán)近身肉搏。支付寶擁有天貓、餓了么、高德等海量用戶和數(shù)據(jù)，可以充分發(fā)揮這些資源和能力的作用。這符合阿里巴巴的愿景“讓天下沒有難做的生意”“中國商業(yè)的基礎(chǔ)設(shè)施”。

品牌定位指的是品牌在消費者心智中擁有什么樣的獨特認(rèn)知和心理位置。這就是“定位之父”艾·里斯和杰克·特勞特提出的定位理論的原義。

消費者心智有限，習(xí)慣按照品類對品牌歸類，企業(yè)戰(zhàn)略就需要讓品牌在消費者心智中成為一個品類的領(lǐng)導(dǎo)者，或占據(jù)一個差異化的位置。

任何有道理的道理，都會存在另一個有道理的道理與之對立。與其爭論對錯，不如看看它們的適用條件。分不清這三層定位，爭論沒有意義。

但是，為什么艾·里斯和杰克·特勞特提出的定位理論，常常被國內(nèi)定位專家強(qiáng)行引申泛化，進(jìn)而凌駕于另外兩層定位，甚至其他商業(yè)理論呢？（Grant十分認(rèn)可定位理論，只是感慨某些定位專家將其搞成了玄學(xué)方術(shù)）

社會學(xué)、心理學(xué)、傳播學(xué)、營銷學(xué)告訴我們，觀點不極端、不簡化就無法穿透認(rèn)知阻力，進(jìn)入我們的選擇性記憶。別有用意和缺少認(rèn)知的人往往言之鑿鑿，而統(tǒng)觀全局的理性派往往選擇沉默或者被忽視。

唯名牌派認(rèn)為品牌就是打廣告，做知名度，而且做品牌花費大，回報慢，甚至結(jié)果不可預(yù)測。所以唯名牌派往往走向兩個極端：要么耗資億萬，只為廣告；要么不談品牌，只看效果。前者的典型是香飄飄、瓜子二手車。香飄飄靠政府千萬補(bǔ)貼，半年掙了兩萬塊錢。瓜子二手車成立4年賺不到錢，只好變相賺差價。

后者認(rèn)為互聯(lián)網(wǎng)效果廣告更精準(zhǔn)的典型案例就更多了。其實，互聯(lián)網(wǎng)效果廣告不一定比傳統(tǒng)品牌廣告更精準(zhǔn)。只是品牌廣告的效果難以跟蹤和量化評估。而效果廣告可以記錄消費者點擊廣告到最終購買的全部行為鏈條。

換言之，你相信的不是全部事實，而是你看到的那部分事實而已。

如果你在戶外或電視等品牌廣告中了解和喜歡一件商品，然后在互聯(lián)網(wǎng)效果廣告中點擊購買，那么這次銷售就會計入效果廣告。品牌廣告的功勞硬生生被效果廣告奪走，而且還背上了不夠精準(zhǔn)的罵名。

Adidas全球媒介總監(jiān) Simon Peel表示：過去幾年Adidas過度投資數(shù)字和效果傳播，進(jìn)而犧牲了品牌建設(shè)。正是這個原因。

無論采取何種策略，歸根到底，品牌層面的增長動力來源于品牌價值。何謂“品牌價值”？營銷專家對品牌價值眾說紛紜。Grant拆解復(fù)雜項，合并同類項，總結(jié)了4個層次12種價值，窮盡且互斥，這是一切品牌價值的基本單位。

品牌價值模型（Customer-Based Brand Value）：

個體價值：釋放情緒、表達(dá)個性、喚醒精神
社會價值：連接情感、強(qiáng)化身份、塑造文化
工具價值：加快識別、簡化決策、承擔(dān)責(zé)任
產(chǎn)品價值：功能效用、使用簡便、感官體驗

同一層級，品牌價值越往右越稀缺；層級越高，品牌對消費者的影響力越強(qiáng)。

這是基于消費者的品牌價值，基于企業(yè)的品牌價值Grant會在以后的文章中再談。

產(chǎn)品價值是企業(yè)最容易關(guān)注的，也是消費者最直觀感受到的。這是品牌價值的基本盤。所以品牌要有可靠的功效，使用起來簡單方便，更要提供令人愉悅舒適的感官體驗。

工具價值是品牌的本源作用。品牌作為一個可辨認(rèn)企業(yè)歸屬的符號，要清晰鮮明，便于識別，要代表特征，便于決策，要保障信譽(yù)，便于追責(zé)。

僅僅做到上述兩層，企業(yè)能夠成為令消費者滿意的品牌，但是還無法成為強(qiáng)勢的領(lǐng)導(dǎo)品牌。領(lǐng)導(dǎo)品牌除了具備產(chǎn)品價值和工具價值外，還要在社會價值和個體價值上有所建樹。

比如：

參加運動會，穿上耐克限量版運動鞋，想到“Just Do It”，你會神采奕奕，放松許多。（喚醒精神）

宴會相聚，端上國酒茅臺推杯換盞，除了凸顯身份之外，還表達(dá)了中華文化認(rèn)同。（塑造文化）

品牌價值不只體現(xiàn)在定位中、廣告中，而是存在于一切品牌和消費者、消費者和消費者乃至品牌和合作伙伴之間的溝通中。

Grant總結(jié)了體現(xiàn)品牌價值的四大工具系統(tǒng)：

品牌元素系統(tǒng)（Brand Element）：品牌名稱、商標(biāo)、口號、廣告曲、故事、卡通人物（小米的米兔）、網(wǎng)址、包裝、標(biāo)簽、店鋪門頭和燈光
品牌資源系統(tǒng)（Brand Resource）：代言人、明星員工/創(chuàng)始人（得到APP的羅振宇、小米的雷軍）、品牌大使、標(biāo)志性地點和事物（惠普的車庫）
品牌活動系統(tǒng)（Brand Activity）：店慶、年度品牌節(jié)日（西貝莜面村的親嘴打折節(jié)）、粉絲活動（小米的微電影《100個夢想的贊助商》）、行業(yè)會議
品牌證據(jù)系統(tǒng)（Brand Evidence）：企業(yè)品牌、品牌聯(lián)合（Brand Alliance）、要素品牌（Ingredient Brand）、第三方認(rèn)證、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、安全標(biāo)準(zhǔn)、經(jīng)營資格、許可授權(quán)、原產(chǎn)地、優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商、關(guān)鍵渠道、權(quán)威客戶

品牌價值，無處無在，增長動力，盡在其中。

6、好增長戰(zhàn)略 or 壞增長戰(zhàn)略：點線面體的系統(tǒng)能力

談增長，Grant提倡點、線、面、體，那么什么是好增長戰(zhàn)略，什么是壞增長戰(zhàn)略呢？

【1】壞增長戰(zhàn)略：傾點線之力博面體之勢

2019年大白兔奶糖推出一系列跨界聯(lián)名，得到消費者乃至營銷專家們一致追捧，比如大白兔奶糖味香水、潤唇膏、沐浴乳、護(hù)手霜等。

但背后的真相是過去幾年，大白兔奶糖經(jīng)營利潤連續(xù)下滑。其實，大白兔奶糖經(jīng)營頹勢的根本原因不是品牌形象陳舊，而是糖果行業(yè)的市場大盤整體萎縮。隨著消費升級，消費者健康意識越來越強(qiáng)，糖果逐漸淡出購物車。（同理，這幾年碳酸飲料衰退，NFC果汁和酸奶崛起）

英敏特市場研究公司早在2016年發(fā)布報告宣稱，2016年中國糖果市場的總銷售額下跌至850億元人民幣，并預(yù)測在2016-2021年間年均復(fù)合增長率為－2.3%。消費者對奶糖的需求逐漸衰減，大白兔品牌跨界聯(lián)名實屬無奈之舉，杯水車薪。

據(jù)《華夏時報》報道，大白兔品牌相關(guān)負(fù)責(zé)人曾表示：“在做跨界營銷時，大白兔也考慮到對品牌的透支問題，但是目前大白兔如果不去嘗試這些新的手段，只依靠糖果行業(yè)推廣，效率太低?！?nbsp;

所謂壞增長戰(zhàn)略，就是傾點線之力博面體之勢，妄圖通過重塑品牌或改善產(chǎn)品來扭轉(zhuǎn)品類需求的趨勢。

因此，大白兔奶糖能做的只是止損，然后尋求其他增長途徑。而且，大白兔奶糖需要為跨界聯(lián)名等貌似光鮮、實則短效的自救手段設(shè)置限度，避免在糖果行業(yè)市場衰退的大勢中，做出得不償失的營銷投資。

【2】好增長戰(zhàn)略：借面體之勢發(fā)點線之力

西貝莜面村這幾年風(fēng)生水起。背后的神助攻華與華咨詢公司的華杉說，如果西貝莜面村的成功是滿分100分，那么華與華的功勞最多只占25分，因為他們主要做了營銷4P中的1P（Promotion）。這個說法頗為妥帖。

不過華與華和西貝莜面村聯(lián)合設(shè)計的增長戰(zhàn)略，十分值得借鑒。

2013年開始，隨著商場和辦公區(qū)協(xié)同發(fā)展，Shopping Mall崛起。七八好友下館子的需求逐漸變?yōu)閮扇巳粘＞筒?。傳統(tǒng)的包間大桌逐漸替換為分散小桌。這是餐飲品類需求乃至渠道形態(tài)的整體趨勢。以此為基，華與華利用超級符號理論打造了口號、logo、桌布、海報、門頭等傳播工具。西貝莜面村利用這些點、線的努力，隨著ShoppingMall的崛起一騎絕塵。

其實，西貝早期戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型頗為坎坷。西貝曾經(jīng)請到特勞特咨詢公司，定位于“西北菜”，而后又請到里斯咨詢公司，定位于“烹羊?qū)＜摇?，但耗資千萬，也不見起色。這是為什么呢？

兩大咨詢公司的定位專家研究過品牌和產(chǎn)品后，擬定了新的定位口號和傳播策略，希望讓西貝在消費者心智中成為“西北菜”或“烹飪羊肉”的品類領(lǐng)導(dǎo)者。但是服務(wù)行業(yè)普遍依仗渠道，餐飲行業(yè)尤甚。

西貝的渠道基本上以店鋪位置為核心，最多輻射周邊5公里內(nèi)的消費者。即使你知道西貝是西北菜領(lǐng)導(dǎo)品牌、烹羊?qū)＜?，但你家或公司附近沒有西貝，也只好選擇其他餐飲品牌。換言之，定位專家?guī)缀踔豢紤]了品牌和產(chǎn)品，而沒有考慮Shopping Mall的品類和需求的趨勢。

最長的直尺，丈量不了大地的距離；點線的努力，改變不了面體的趨勢。小勝靠計謀，大勝靠趨勢。

好增長戰(zhàn)略，就要借面體之勢發(fā)點線之力，讓自己的小船漂于江河，順流而東，“直掛云帆濟(jì)滄?！?。

算上本期文章，Grant最近發(fā)布的三篇文章，分別探討了三個依次遞進(jìn)的問題：