這篇文章，將用比較白話的語(yǔ)言和案例，把這3大模型講清楚，讓電商人、傳統(tǒng)市場(chǎng)部的營(yíng)銷(xiāo)人等了解這3個(gè)人群精細(xì)化運(yùn)營(yíng)的“儀表盤(pán)”。

以消費(fèi)者為中心的精細(xì)化運(yùn)營(yíng)”，似乎成為了營(yíng)銷(xiāo)行業(yè)里最政治正確的一句話。

因?yàn)榛ヂ?lián)網(wǎng)人口紅利用盡，存量時(shí)代來(lái)臨，企業(yè)的增長(zhǎng)必須靠消費(fèi)者的精細(xì)化運(yùn)營(yíng)來(lái)實(shí)現(xiàn)。但對(duì)于大部分企業(yè)，都還是“知行不一”的：市場(chǎng)費(fèi)用的投入還是一種粗放模式，看不到增長(zhǎng)效果，也找不到發(fā)力的突破口，只能再投，最終形成惡性循環(huán)。

說(shuō)好的“消費(fèi)者精細(xì)化運(yùn)營(yíng)”只能變成一句空話。而在傳統(tǒng)市場(chǎng)部工作的營(yíng)銷(xiāo)人，還是擺脫不了“只會(huì)亂花錢(qián)，不產(chǎn)糧”的刻板印象。

為什么明明都知道要做“消費(fèi)者精細(xì)化運(yùn)營(yíng)”，但卻無(wú)能為力呢？

這背后其實(shí)缺了很重要的“儀表盤(pán)”，來(lái)指導(dǎo)市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)應(yīng)該怎么有的放矢。比如：要實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)目標(biāo)，最重要的決策因子有哪些，市場(chǎng)費(fèi)用就可以重點(diǎn)往這些因素上投入；經(jīng)過(guò)計(jì)算距離這個(gè)GMV，還有多少人群缺口，費(fèi)用就應(yīng)該著重放在這些人群的運(yùn)營(yíng)上。

說(shuō)到精細(xì)化運(yùn)營(yíng)的“儀表盤(pán)”，我們就不得不提到阿里。作為目前在消費(fèi)者精細(xì)化運(yùn)營(yíng)領(lǐng)域的標(biāo)桿，阿里迄今提出過(guò)的3大營(yíng)銷(xiāo)模型。分別是：

• AIPL模型：首次實(shí)現(xiàn)品牌人群資產(chǎn)定量化、鏈路化運(yùn)營(yíng)
• FAST模型：從數(shù)量和質(zhì)量上衡量消費(fèi)者運(yùn)營(yíng)健康度模型
• GROW模型：指導(dǎo)大快消行業(yè)品類(lèi)有的放矢的增長(zhǎng)模型

但從名字和上面這些官方解釋?zhuān)?tīng)起來(lái)是不是感覺(jué)有點(diǎn)懵？那這篇文章，將用比較白話的語(yǔ)言和案例，把這3大模型講清楚，希望可以讓更多不管是做電商的，還是傳統(tǒng)市場(chǎng)部的營(yíng)銷(xiāo)人了解這3個(gè)人群精細(xì)化運(yùn)營(yíng)的“儀表盤(pán)”。

一、AIPL模型

（首次實(shí)現(xiàn)品牌人群資產(chǎn)定量化、鏈路化運(yùn)營(yíng)）

“品牌人群資產(chǎn)”很重要，是大家都知道的。比如可口可樂(lè)的傳奇總裁羅伯特伍德魯夫說(shuō)：即使可口可樂(lè)全部工廠都被大火燒掉，給我三個(gè)月時(shí)間，我就能重建完整的可口可樂(lè)。

這位總裁為什么敢有如此豪言？

最重要的是可口可樂(lè)品牌有強(qiáng)大的消費(fèi)者人群資產(chǎn)，那些聽(tīng)過(guò)可口可樂(lè)的人、喝過(guò)的人、一年買(mǎi)很多次的人。

放在過(guò)去，“人群資產(chǎn)”是一個(gè)很難量化統(tǒng)計(jì)的概念。我們只能定性說(shuō)可口可樂(lè)的人群資產(chǎn)一定比康師傅的多，但是具體有多少是不知道的。

于是，阿里就推出了一個(gè)可以把品牌在阿里系的人群資產(chǎn)定量化運(yùn)營(yíng)的模型，這也是支撐它全域營(yíng)銷(xiāo)概念落地的關(guān)鍵一環(huán)，這個(gè)模型叫做：A-I-P-L。

• A（Awareness），品牌認(rèn)知人群。包括被品牌廣告觸達(dá)和品類(lèi)詞搜索的人；
• I（Interest），品牌興趣人群。包括廣告點(diǎn)擊、瀏覽品牌/店鋪主頁(yè)、參與品牌互動(dòng)、瀏覽產(chǎn)品詳情頁(yè)、品牌詞搜索、領(lǐng)取試用、訂閱/關(guān)注/入會(huì)、加購(gòu)收藏的人；
• P（Purchase），品牌購(gòu)買(mǎi)人群，指購(gòu)買(mǎi)過(guò)品牌商品的人；
• L（Loyalty），品牌忠誠(chéng)人群，包括復(fù)購(gòu)、評(píng)論、分享的人。

品牌所有AIPL資產(chǎn)數(shù)據(jù)都可以被存在數(shù)據(jù)銀行（Data Bank）中，靠的是用戶在阿里體系那個(gè)共通的身份（UNI-ID）。

這里需要再補(bǔ)充一個(gè)：阿里體系包括哪些？

可以用三環(huán)來(lái)說(shuō)：

最里面一環(huán)的當(dāng)然是大家都知道的天貓、淘寶、聚劃算、貓超這些域內(nèi)頻道；

第二環(huán)是阿里收購(gòu)或投資的一些域外媒體或平臺(tái)，比如優(yōu)酷、UC瀏覽器、高德地圖、餓了么、盒馬等，甚至還包括一些線下資源，比如互動(dòng)吧派樣機(jī)、銀泰商業(yè)大屏等。

而這些還不夠，阿里媽媽現(xiàn)在還大力在合作域外更多的媒體平臺(tái)，比如：微博、抖音、小紅書(shū)、B站等，通過(guò)阿里Uni Desk投放工作臺(tái)在這些媒體上投放，收獲的AIPL人群資產(chǎn)也可以回流到數(shù)據(jù)銀行。

好了，介紹完AIPL模型，以及背后大致運(yùn)作機(jī)制后，接著就來(lái)說(shuō)說(shuō)這個(gè)“儀表盤(pán)”對(duì)于精細(xì)化運(yùn)營(yíng)最重要的一個(gè)作用：讓品牌人群資產(chǎn)鏈路化運(yùn)營(yíng)。

簡(jiǎn)而言之就是，對(duì)于所處鏈路中不同位置的人群，品牌采用對(duì)應(yīng)的溝通內(nèi)容和渠道，最終的目的累積人群資產(chǎn)，并實(shí)現(xiàn)鏈路高效流轉(zhuǎn)：讓“A人群“盡快轉(zhuǎn)化成”I人群“，以此類(lèi)推，試想一下你的品牌擁有數(shù)不完的“L“人群，你應(yīng)該再也不用愁生意做不好了吧。

那么，具體怎么執(zhí)行呢？

首先，需要通過(guò)數(shù)據(jù)銀行賬號(hào)分析：品牌當(dāng)前的“A-I-P-L“人群資產(chǎn)存在什么問(wèn)題？

比如是相對(duì)于競(jìng)品“A人群”量太少了、或者“I人群”到“P人群”流轉(zhuǎn)率太低了、亦或者品牌旗艦店自身的“A-I-P-L“人群占比相對(duì)于其他C店、經(jīng)銷(xiāo)店太少了……

然后，就可以針對(duì)鏈路中具體問(wèn)題采用對(duì)用的解決策略了。

比如：針對(duì)“A人群”量太少這個(gè)問(wèn)題，除了在站內(nèi)可以通過(guò)“一夜霸屏”資源投放品牌廣告外，還可以整合品牌市場(chǎng)部的資源來(lái)做投放拉新。傳統(tǒng)媒介投放都是媒體投完之后，媒介公司給到甲方一些傳播層面的數(shù)據(jù)，比如有多少曝光、多少點(diǎn)擊這樣，但是如果這些媒體用Uni Desk做投放，這些觸達(dá)的用戶數(shù)據(jù)還可以通過(guò)阿里的Uni ID匹配沉淀到數(shù)據(jù)銀行，成為新增“A人群”。

再比如：針對(duì)鏈路中“I人群”到“P人群”流轉(zhuǎn)率太低的問(wèn)題，說(shuō)明店鋪目前缺少銷(xiāo)售轉(zhuǎn)化機(jī)制，做法是先把“I人群”根據(jù)標(biāo)簽分成不同的群組，有的可能是對(duì)促銷(xiāo)折扣敏感，那就可以通過(guò)鉆展給他們推送店鋪折扣信息來(lái)做收割；而有的是通過(guò)明星活動(dòng)拉進(jìn)來(lái)的，那或許可以通過(guò)一些明星周邊貨品來(lái)吸引他們做下一步的購(gòu)買(mǎi)動(dòng)作。

二、FAST模型

（從數(shù)量和質(zhì)量上衡量消費(fèi)者運(yùn)營(yíng)健康度模型）

如果說(shuō)AIPL是幫助商家了解品牌人群資產(chǎn)總量，以及各鏈路人群的多少，那么FAST就是在此基礎(chǔ)上，又從數(shù)量和質(zhì)量?jī)蓚€(gè)維度，來(lái)衡量品牌在人群資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)是否健康的模型。

該指標(biāo)主要幫助品牌了解自身的可運(yùn)營(yíng)消費(fèi)者總量情況， 首先利用 GMV 預(yù)測(cè)算法，預(yù)估品牌消費(fèi)者總量缺口，然后基于缺口情況優(yōu)化營(yíng)銷(xiāo)預(yù)算投入，站內(nèi)外多渠道種草拉新，為品牌進(jìn)行消費(fèi)者資產(chǎn)擴(kuò)充;并指導(dǎo)品牌進(jìn)行未來(lái)的貨品規(guī)劃和市場(chǎng)拓展，多方位拓展消費(fèi)者；

• A （Advancing），指AIPL人群轉(zhuǎn)化率。多場(chǎng)景提高消費(fèi)者活躍度，促進(jìn)人群鏈路正向流轉(zhuǎn)；多渠道種草人群沉淀后，進(jìn)一步篩選優(yōu)質(zhì)人群，通過(guò)鉆展渠道進(jìn)行廣告觸達(dá)；品牌內(nèi)沉淀人群細(xì)分，對(duì)消費(fèi)者進(jìn)行分層運(yùn)營(yíng)，差異化營(yíng)銷(xiāo)，促進(jìn)整體消費(fèi)者的流轉(zhuǎn)與轉(zhuǎn)化；

• S（Superiority），高價(jià)值人群總量-會(huì)員總量。會(huì)員/粉絲人群對(duì)于品牌而言價(jià)值巨大，能夠?yàn)槠放拼?促提供驚人的爆發(fā)力；通過(guò)線上線下聯(lián)動(dòng)、聯(lián)合品牌營(yíng)銷(xiāo)，以及借助平臺(tái)的新零售等場(chǎng)景如天貓 U 先、淘寶彩蛋、智能母嬰室擴(kuò)大品牌的會(huì)員/粉絲量級(jí)，為后續(xù)的會(huì)員/粉絲運(yùn)營(yíng)打下基礎(chǔ)；

• T（Thriving），高價(jià)值人群活躍率-會(huì)員活躍率。借勢(shì)大促，提高會(huì)員/粉絲活躍度，激發(fā)會(huì)員/粉絲 潛在價(jià)值，為品牌 GMV目標(biāo)完成提供助力；對(duì)會(huì)員/粉絲按照 RFM 指標(biāo)進(jìn)行分層運(yùn)營(yíng)，優(yōu)化激活效率，千人千權(quán)觸達(dá)懲戒，公私域結(jié)合，賦能會(huì)員/粉絲運(yùn)營(yíng)；

FAST體系在數(shù)量指標(biāo)層面，提供全網(wǎng)消費(fèi)人群總量（Fertility）和高價(jià)值人群-會(huì)員總量 （Superiority）；在質(zhì)量指標(biāo)層面，提供了人群轉(zhuǎn)化率 （Advancing）和會(huì)員活躍率 （Thriving）。

那么，對(duì)于FAST模型，具體有什么用呢？我們可以通過(guò)一些案例來(lái)了解。

應(yīng)用案例1:

某品牌通過(guò)對(duì)雙11 GMV目標(biāo)拆解，反推出各層級(jí)人群體量需求

它的思路是先把總的GMV目標(biāo)拆解成新客銷(xiāo)售目標(biāo)和老客銷(xiāo)售目標(biāo)，然后新客銷(xiāo)售目標(biāo)又拆解到A的銷(xiāo)售額和I的銷(xiāo)售額，再根據(jù)以往對(duì)等量級(jí)的大促活動(dòng)A的銷(xiāo)售轉(zhuǎn)化率和客單價(jià)，就可以推算出這次需要的A人群的體量需求。同理也可以分別反推出I、P、L的人群體量需求。具體拆解思路如下圖：

按照上述步驟進(jìn)行預(yù)估后，發(fā)現(xiàn)認(rèn)知興趣（A、I）鏈路有一定的缺口。后續(xù)通過(guò)優(yōu)化營(yíng)銷(xiāo)預(yù)算投入，追加一定的營(yíng)銷(xiāo)費(fèi)用，最終在雙11期間的新老客成交額均超額完成，并且對(duì)比去年雙11 GMV增長(zhǎng)超過(guò)2倍。

應(yīng)用案例2：

惠氏人貨場(chǎng)聯(lián)動(dòng)，高效聚集消費(fèi)者資產(chǎn)

2018 年，惠氏作為母嬰行業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的標(biāo)桿，以人、貨、場(chǎng)為抓手，全面提升 FAST 人群運(yùn)營(yíng)效率。在 FAST 體系的指引下，更為客觀的衡量品牌營(yíng)銷(xiāo)運(yùn)營(yíng)效率，保證品牌價(jià)值健康、持久的維護(hù)。

F、A策略- 多“場(chǎng)”齊下，促進(jìn)消費(fèi)轉(zhuǎn)化

為了增加總體可運(yùn)營(yíng)人群量級(jí)、提高人群轉(zhuǎn)化力，惠氏在F層面以去中心化的碎片場(chǎng)景，包括站外UD 覆蓋、線下新零售，結(jié)合“惠氏媽媽俱樂(lè)部”的中心化 CRM模式進(jìn)行全景消費(fèi)者洞察，從而大程度上積累高潛人群。為進(jìn)一步催化人群轉(zhuǎn)化，惠氏通過(guò)持續(xù)的測(cè)試迭代優(yōu)化。

一方面充分運(yùn)用阿里淘內(nèi)包括微淘、有好貨、直播等頻道在內(nèi)的內(nèi)容營(yíng)銷(xiāo)矩陣，以軟性種草的方式，高效與消費(fèi)者建立緊密聯(lián)系；另一方面結(jié)合淘外UD、淘內(nèi)鉆展等傳統(tǒng)廣告方式，進(jìn)步占領(lǐng)消費(fèi)者心智。內(nèi)容場(chǎng)、廣告場(chǎng)、消費(fèi)場(chǎng)、CRM 場(chǎng)多管齊下，解碼消費(fèi)者生命鏈路。

以內(nèi)容為例，針對(duì)不同母嬰人群需求，惠氏甄選不同領(lǐng)域有影響力的公眾人物為品牌背書(shū)，客制內(nèi)容，定向種草，包括辣媽進(jìn)階官、新生寵愛(ài)官、宮廷育兒官等，并針對(duì)不同新媽人群，投放對(duì)應(yīng)素材，引發(fā)微博話題約 767 萬(wàn)閱讀量，同時(shí)冠名綜藝播放量達(dá) 到 3 億，全面覆蓋消費(fèi)者心智。

S、T策略- 會(huì)員權(quán)益，積累超級(jí)用戶

會(huì)員用戶數(shù) （S） 和會(huì)員用戶活躍度 （T），是針對(duì)對(duì)品牌而言具有高凈值、高價(jià)值及高傳播力消費(fèi)者的評(píng)估指標(biāo)，因此也是惠氏非常重視的部分，為此制定了全域粉絲運(yùn)營(yíng)的計(jì)劃。

首先是通過(guò)內(nèi)容及互動(dòng)，聚集粉絲人數(shù)量級(jí)，其中別出心裁的是聯(lián)手天貓精靈移動(dòng)智能母乳喂養(yǎng)專(zhuān)家，用戶在喂養(yǎng)過(guò)程中遇到疑惑，可以隨時(shí)通過(guò)與天貓精靈進(jìn)行互動(dòng)，獲得相應(yīng)解答，使惠氏的服務(wù)廣度以互動(dòng)交流的方式，進(jìn)一步擴(kuò)增至消費(fèi)者實(shí)際運(yùn)用中，從而促進(jìn)轉(zhuǎn)粉。其他的互動(dòng)，還包括各領(lǐng)域 KOL 傳播、千人千面觸達(dá)等。

其次，是場(chǎng)景聚粉，即通過(guò)線上線下活動(dòng)，使消費(fèi)場(chǎng)景社區(qū)化，完成粉絲裂變的過(guò)程，包括線上“寶寶樹(shù)” 垂直社區(qū)，增加用戶粘性、線下快閃店 / 智能母嬰店打造社區(qū)場(chǎng)景、CRM 惠氏媽媽俱樂(lè)部持續(xù)互動(dòng)三條線路， 使用戶不僅能夠與品牌互動(dòng)中轉(zhuǎn)粉，更能在彼此互動(dòng)過(guò)程中，發(fā)生粉絲裂變，幫助品牌高效積累超級(jí)用戶。

最后，是粉絲變現(xiàn)，惠氏采用新會(huì)員綁卡、給予新客購(gòu)買(mǎi)權(quán)益、活動(dòng)邀請(qǐng)、專(zhuān)屬優(yōu)惠券等方式，進(jìn)一步加強(qiáng)會(huì)員優(yōu)勢(shì)，使品牌粉絲能夠即時(shí)變現(xiàn)，長(zhǎng)期變現(xiàn)。

由于超級(jí)用戶對(duì)品牌價(jià)值非凡，為此惠氏基于 1.39 億寶媽媽的需求分析 20 多位母乳研究院專(zhuān)家提供育兒百科及母乳喂養(yǎng)知識(shí)成立母乳研究院，聯(lián)手天貓精靈，覆蓋超過(guò) 500 萬(wàn)、活躍度高達(dá) 95% 的天貓精靈用戶，進(jìn)駐全國(guó) 1000 多家天貓智慧母嬰店及超過(guò) 220 家孩子王門(mén)店等方式，發(fā)力線上線下創(chuàng)新場(chǎng)景，提供優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品及服務(wù)體驗(yàn)，深耕高價(jià)值人群。

在FAST 體系下精細(xì)化定制人群運(yùn)營(yíng)目標(biāo)，精準(zhǔn)定位細(xì)分人群、提升人群轉(zhuǎn)化率，雙 11 期間，惠氏啟賦實(shí)現(xiàn) FAST 四項(xiàng)指標(biāo)均上榜大滿貫，取得了人群運(yùn)營(yíng)健康度全面提升，消費(fèi)者資產(chǎn)增長(zhǎng) ~50% 的優(yōu)異成績(jī)，其中可運(yùn)營(yíng)人群總量及超級(jí)用戶數(shù)量較活動(dòng)前均增長(zhǎng) 20%，且人群正向流轉(zhuǎn)率及會(huì)員活躍度也均翻倍增長(zhǎng)。在整合的數(shù)字化生態(tài)體系之內(nèi)，真正實(shí)現(xiàn)千人千面的消費(fèi)者管理，對(duì)整個(gè)端到端的消費(fèi)者歷程進(jìn)行深入的 挖掘。

三、GROW模型

（指導(dǎo)大快消行業(yè)品類(lèi)有的放矢的增長(zhǎng)模型）

增長(zhǎng)，應(yīng)該是營(yíng)銷(xiāo)人永恒的課題。特別是在互聯(lián)網(wǎng)流量紅利見(jiàn)頂下的存量時(shí)代，增長(zhǎng)變得愈發(fā)的“難”。通常難在3個(gè)地方：找不到幫助品類(lèi)增長(zhǎng)的方向、缺乏明確的品類(lèi)增長(zhǎng)抓手、品類(lèi)增長(zhǎng)效率較低。

于是，作為如今定位為商業(yè)操作系統(tǒng)的阿里，就提出了適用于母嬰、食品、家清、美妝、醫(yī)藥保健和個(gè)護(hù)等幾大一級(jí)類(lèi)目的大快消行業(yè)增長(zhǎng)“儀表盤(pán)”——GROW模型。GROW中的4個(gè)單詞分別代表著影響品類(lèi)增長(zhǎng)的“決策因子”：

• 滲透力（Gain）: 指消費(fèi)者購(gòu)買(mǎi)更多類(lèi)型品類(lèi) / 產(chǎn)品對(duì)品牌總增長(zhǎng)機(jī)會(huì)的貢獻(xiàn)；
• 復(fù)購(gòu)力（Retain）: 指消費(fèi)者更頻繁 / 重復(fù)購(gòu)買(mǎi)產(chǎn)品對(duì)品牌總增長(zhǎng)機(jī)會(huì)的貢獻(xiàn)；
• 價(jià)格力（bOOst）: 指消費(fèi)者購(gòu)買(mǎi)價(jià)格升級(jí)產(chǎn)品對(duì)品牌總增長(zhǎng)機(jī)會(huì)的貢獻(xiàn)；
• 延展力（Widen）: 指品牌通過(guò)提供現(xiàn)有品類(lèi)外其他關(guān)聯(lián)類(lèi)型產(chǎn)品所貢獻(xiàn)的總增長(zhǎng)機(jī)會(huì)。

對(duì)于不同的品類(lèi)，擁有對(duì)應(yīng)的GROW指數(shù)，即根據(jù) （G）、 （R）和 （O）對(duì)各自的 GMV貢獻(xiàn)計(jì)算出各自的G/R/O 的值。這個(gè)是指導(dǎo)對(duì)應(yīng)品類(lèi)在增長(zhǎng)上的發(fā)力方向。

比如：

• 母嬰行業(yè)的品類(lèi)滲透力（G）明顯高于其他因子
• 食品和家清行業(yè)的復(fù)購(gòu)力（R）機(jī)會(huì)突出
• 美妝和醫(yī)藥保健行業(yè)的價(jià)格力（O）機(jī)會(huì)最大
• 個(gè)護(hù)行業(yè)各方面增長(zhǎng)機(jī)會(huì)均勻，滲透力（G）的機(jī)會(huì)略高

除了每個(gè)一級(jí)類(lèi)目的GROW指數(shù)，品牌還可以通過(guò)品類(lèi)地圖，查詢旗下各二級(jí)類(lèi)目的增長(zhǎng)方向，如下圖：

比如：食品類(lèi)目中最適合提升滲透力的前10大二級(jí)類(lèi)目有哪些、最適合做價(jià)格力提升的有哪些；美妝行業(yè)中最適合提升滲透力的有哪些……

這個(gè)品類(lèi)地圖，特別是對(duì)于一些旗下有各種類(lèi)目的品牌是非常有幫助的，可以按圖索驥地找到每個(gè)類(lèi)目的增長(zhǎng)發(fā)力點(diǎn)。

接下來(lái)，我們來(lái)說(shuō)說(shuō)如何提升GROW中每一個(gè)指數(shù)的落地策略。

滲透力（Gain）：

• G1：延展目標(biāo)人群驅(qū)動(dòng)品類(lèi)滲透。瞄準(zhǔn)行業(yè)核心人群（前 30%）、滲透下沉市場(chǎng)以及細(xì) 分長(zhǎng)尾人群（小鎮(zhèn)青年、Z 世代等）。
• G2：跨品類(lèi)交叉滲透。識(shí)別高相關(guān)品類(lèi)，結(jié)合站內(nèi)聯(lián)合營(yíng)銷(xiāo)，通過(guò)打造關(guān)聯(lián)品類(lèi) / 品牌 （CP）進(jìn)行滲透;加強(qiáng)線上線下全渠道消費(fèi)者數(shù)據(jù)融合，提升滲透力。
• G3：多渠道聯(lián)動(dòng)滲透。品牌各渠道消費(fèi)者相互導(dǎo)流，對(duì)消費(fèi)者進(jìn)行全渠道觸達(dá)滲透。

復(fù)購(gòu)力（Retain）：

• R1：品類(lèi)消費(fèi)生命周期延長(zhǎng)。防止購(gòu)買(mǎi)人群流失，例如在防曬霜的消費(fèi)者溝通中 , 強(qiáng)調(diào) 全年防曬，推送日?？估闲畔ⅰ?/li>
• R2：品類(lèi)使用場(chǎng)景拓展。通過(guò)挖掘細(xì)分場(chǎng)景需求以及培養(yǎng)新的消費(fèi)習(xí)慣，增加復(fù)購(gòu)頻次。
• R3：高頻再購(gòu)的觸發(fā)。通過(guò)匹配高復(fù)購(gòu)人群和高復(fù)購(gòu)產(chǎn)品， 結(jié)合營(yíng)銷(xiāo)手段， 激發(fā)再次購(gòu)買(mǎi)。
• R4：老客喚醒和召回。通過(guò)加強(qiáng)消費(fèi)者溝通，提升購(gòu)買(mǎi)頻次和件單數(shù)。

價(jià)格力（bOOst）：

• O1：老客的再購(gòu)升級(jí)。低客單老客的再購(gòu)升級(jí)，高價(jià)值老客的客單提升。
• O2：產(chǎn)品包裝升級(jí)。通過(guò)包裝升級(jí)撬動(dòng)價(jià)格升級(jí)。
• O3：基于情感訴求實(shí)現(xiàn)溢價(jià)。營(yíng)銷(xiāo)加持抬高產(chǎn)品溢價(jià)，側(cè)重打造產(chǎn)品賣(mài)點(diǎn)。
• O4：功能 / 屬性升級(jí)。通過(guò)產(chǎn)品升級(jí)重新定義行業(yè)產(chǎn)品的價(jià)格帶 / 區(qū)間。

延展力（Widen）：

• W1：行業(yè)趨勢(shì)分析識(shí)別新品類(lèi)機(jī)會(huì)。分析和捕捉更好的市場(chǎng)機(jī)會(huì)，分析品類(lèi)生命周期 特征，結(jié)合市場(chǎng)吸引力及品牌自設(shè)能力，制定進(jìn)入新行業(yè) / 品類(lèi)業(yè)務(wù)的策略。
• W2：人群需求定位幫助品類(lèi)開(kāi)拓。洞察人群需求，行業(yè)新品類(lèi)的孵化和創(chuàng)新，填補(bǔ)現(xiàn) 有購(gòu)買(mǎi)人群未滿足的品類(lèi)空白。
• W3：產(chǎn)品價(jià)值鏈衍生發(fā)掘新品類(lèi)。結(jié)合品牌自身產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈能力，依據(jù)價(jià)值鏈衍生方向，識(shí)別和進(jìn)入新品類(lèi)市場(chǎng)。

最后，我們以幾個(gè)案例來(lái)了解GROW模型的實(shí)際應(yīng)用。

應(yīng)用案例1

某乳制品品牌通過(guò)品類(lèi)趨勢(shì)分析，鎖定新品類(lèi)機(jī)會(huì)的落地場(chǎng)景，孵化新產(chǎn)品，成功增強(qiáng)品牌延展力

該乳制品品牌所經(jīng)營(yíng)的乳制品類(lèi)目是食品行業(yè)延展力（W）中排名第一的發(fā)展品類(lèi)，除決策 因子滲透力之外，品牌還選擇了行業(yè)趨勢(shì)分析識(shí)別新品類(lèi)機(jī)會(huì)（W1）的落地場(chǎng)景重點(diǎn)發(fā)展延展力。

該品牌首先借力策略中心，準(zhǔn)確把握品類(lèi)趨勢(shì)，發(fā)現(xiàn)零食市場(chǎng)空間廣闊，其規(guī)模正在迅猛增加，背后需求人群龐大，且年輕化趨勢(shì)明顯，消費(fèi)能力較高的白領(lǐng)上班族正成為市場(chǎng)主力軍。品牌隨后迅速捕捉這一市場(chǎng)機(jī)會(huì)，鎖定兒童和想吃怕胖人群兩大潛客人群，推出了品牌第一款固體酸奶產(chǎn)品。該新品將零食和酸奶融合在一起，其無(wú)負(fù)擔(dān)休閑零食的屬性廣受歡迎。

此外，品牌還針對(duì)細(xì)分客群對(duì)新產(chǎn)品進(jìn)行精準(zhǔn)營(yíng)銷(xiāo)。品牌基于數(shù)據(jù)銀行和策略中心提供的人群數(shù)據(jù)，建立了消費(fèi)者矩陣，將消費(fèi)者細(xì)分為潛客、新客、老客以及粉絲、會(huì)員等多個(gè)層級(jí)。針對(duì)不同消費(fèi)者，定制場(chǎng)景化店鋪?lái)?yè)面，采取不同溝通主題，提供相應(yīng)貨品權(quán)益。

該乳制品品牌的這一系列落地舉措效果顯著，此款新品上市一月即銷(xiāo)量過(guò)萬(wàn)，且購(gòu)買(mǎi)人群 60% 以上為新顧客，品牌產(chǎn)品延展力有效增強(qiáng)。從延展力核心指標(biāo)來(lái)看，在 2019 財(cái)年，新進(jìn)品類(lèi)對(duì)品牌新客的貢獻(xiàn)達(dá) 1%，人均消費(fèi)金額 ARPU 同比增長(zhǎng) 2%，品牌持續(xù)的產(chǎn)品延展力，為品 牌帶來(lái)持續(xù)健康增長(zhǎng)，人均 ARPU 值在 618 期間的增長(zhǎng)幅度高于行業(yè)平均水平。

應(yīng)用案例2

某咖啡品牌通過(guò)升級(jí)場(chǎng)景禮盒和聯(lián)名運(yùn)動(dòng)品牌推出限量禮盒，實(shí)現(xiàn)客單價(jià)與銷(xiāo)量的雙重提升

該咖啡品牌推出下午茶禮盒打造場(chǎng)景包裝，聯(lián)名IP 款包裝拓展跨界消費(fèi)受眾，成功提升溢價(jià)空間。

從效果來(lái)看，下午茶禮盒價(jià)格力提升 15%，實(shí)現(xiàn) 50% 的銷(xiāo)售增長(zhǎng)率；該品 牌與某運(yùn)動(dòng)品牌聯(lián)名制作限量禮盒，價(jià)格力提升 50%，在聚劃算當(dāng)日一經(jīng)推出隨即售罄， 將高端咖啡系列銷(xiāo)售額強(qiáng)勢(shì)提升近兩倍。

應(yīng)用案例3

某嬰童品牌跨品類(lèi)交叉滲透，成功提高購(gòu)買(mǎi)人群滲透

某嬰童品牌經(jīng)營(yíng)紙尿褲等多個(gè)品類(lèi)，其中紙尿褲類(lèi)目在母嬰行業(yè)的“決策因子”滲透力（G） 方面位居第一。該品牌選擇了跨品類(lèi)交叉滲透的落地場(chǎng)景（G2），重點(diǎn)提升產(chǎn)品滲透力，在 618 期間成功打通各品類(lèi)間購(gòu)買(mǎi)人群的滲透。

在具體操作上，該品牌通過(guò)跨品類(lèi)交叉滲透的途徑連接不同品類(lèi)消費(fèi)者。

首先，該品牌借助天貓平臺(tái)的數(shù)據(jù)銀行和策略中心，圍繞核心產(chǎn)品進(jìn)行品類(lèi)間購(gòu)買(mǎi)重合度分析，聚焦于腰背帶凳、 水杯、濕巾、手推車(chē)等購(gòu)買(mǎi)重合度高的核心產(chǎn)品展開(kāi)交叉品類(lèi)滲透。

之后，品牌鎖定匹配類(lèi)目產(chǎn)品，針對(duì)相關(guān)類(lèi)別潛在人群進(jìn)行定向營(yíng)銷(xiāo)，采用多種品類(lèi)連帶運(yùn)營(yíng)方式，如多件多折、第二件半價(jià)、 買(mǎi)贈(zèng)套裝、老客品牌兌換卡等形式，促進(jìn)不同品類(lèi)間人群的交叉滲透。

在紙尿褲品類(lèi)，品牌著重對(duì) 0—3 歲紙尿褲剛需人群進(jìn)行了多形式的紙尿褲品類(lèi)滲透，推出 紙尿褲與濕巾搭配購(gòu)場(chǎng)景模塊，孕期寶媽催促囤貨模塊等多維場(chǎng)景，實(shí)現(xiàn)紙尿褲銷(xiāo)售的高速增長(zhǎng)。

618 大促期間，該品牌互補(bǔ)類(lèi)目的投資回收率（ROI）在 3 以上，最高達(dá) 21。

從滲透力核心指標(biāo)來(lái)看，品牌 618 新客貢獻(xiàn)上，濕巾銷(xiāo)售同比提升超過(guò) 100%，手推車(chē)環(huán)比提升超過(guò) 40%，水杯環(huán)比提升超過(guò) 20%，為品牌最大化地獲取了新消費(fèi)客群，蓄水品牌資產(chǎn)池；

從整體行業(yè)滲透來(lái)看，618 期間水杯的滲透率環(huán)比提升約 6%，濕巾環(huán)比提升超過(guò) 10%，背帶類(lèi)目環(huán)比提升約 1%，手推車(chē)環(huán)比提升約 1%。

最終，在多品類(lèi)的相互滲透下，品牌人均購(gòu)買(mǎi)子類(lèi)目數(shù)同比增長(zhǎng) 20+%（對(duì)比行業(yè)同層級(jí)多 25%），人均消費(fèi)金額 ARPU 同比增長(zhǎng) 35.29%（對(duì)比行業(yè)同層級(jí)多 28%），實(shí)現(xiàn)品牌多品類(lèi)協(xié)同滲透發(fā)展。

作者：JS策劃人

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